¿Existe un perfil concreto
para el innovador o hacen falta varios
perfiles complementarios para innovar?
Con frecuencia
identificamos el perfil del innovador con la
idea de que para serlo se necesita poseer
cualidades específicas y singulares con
referencia a la creatividad. La asociación
de innovación con nuevas ideas vinculadas a
nuevos objetos o dispositivos es un esquema
mental tradicional, pero cada vez más
distante de la realidad. La asociación de la
innovación con la idea del innovador
unipersonal y de su plan de acción, que
acomete más o menos en solitario, es la
imagen dominante. Pero no es así. La
innovación es cosa de unos cuantos si se
quiere que recorra el largo camino que va
desde la idea hasta el éxito comercial. El
recorrido necesario para llegar a un éxito,
está jalonado de una infinidad de problemas
no sólo vinculados con la creatividad de la
idea original, sino sobre todo de toma de
decisiones prácticas y de selección de
opciones de negocio. Las características
personales del perfil del innovador no
pueden cubrir los diferentes roles a
desarrollar en este largo recorrido. Se
trata de una auténtica carrera de relevos
contra el tiempo, en la que aparecerán
problemas de muy diversa naturaleza:
técnicos, comerciales, de negociación y
decisión, organizativos, de dirección,
etc... Y en esa carrera de relevos pueden
pasar muchas cosas, y entre otras la
confrontación de ideas e iniciativas de los
diferentes participantes en el proyecto
empresarial. Saber cómo resolver estos
problemas en el camino no es fácil, y por
ello es necesario estar preparado para ir
haciendo bien los relevos personales, en los
distintos pasos y problemas que presenta el
proceso innovador.
La
innovación es cosa de todos
Hace ya mucho
tiempo que se ha abandonado la primitiva
idea de que la innovación es resultado de la
investigación científica o tecnológica en
exclusiva. Los hechos han demostrado que los
factores que determinan el avance de la
innovación son muchos y diversos conformando
un espacio de innovación donde nacen, toman
cuerpo, se transforman y mueren iniciativas
de naturaleza innovadora. Este carácter
holístico de la innovación hace que ésta no
sea un proceso fácil de observar ni en el
momento de su nacimiento, ni en la
trayectoria en la que posteriormente toma
forma y se desarrolla. Parece ser que son
las condiciones preexistentes en cada
momento, las que determinan la aparición o
no de iniciativas de innovación, y las que
aportan o no la suficiente energía personal
para que su resultado sea visible. Estas
condiciones tienen relación directa con la
motivación personal, con el deseo de
autonomía, con unos apoyos socio-financieros
y con un entorno empresarial con necesidad y
oportunidad de aplicar lo nuevo.
En este artículo
vamos a centrar la cuestión al margen de los
factores habituales de mercado y tecnología
con los que se vincula la innovación, para
enfocar su contenido hacia el factor humano
en sus dos vertientes: la individual y la
colectiva. La primera en relación con la
actitud y características personales
asociables a la innovación, y sobre cómo los
perfiles de personalidad dan lugar a
diversos comportamientos frente a la
innovación y a la aceptación de horizontes
asociados a un futuro incierto. La segunda
vertiente, la colectiva, que se define
habitualmente bajo la forma de cultura
innovadora, es la que por conjunción y
complementariedad de perfiles individuales y
de posiciones de poder, configura ese
espacio clave de la innovación. La capacidad
colectiva organizada para manejar con
soltura y habilidad la incertidumbre y sacar
partido de ella, en momentos de cambio,
determina de alguna manera como las
vivencias colectivas innovadoras se
desarrollan con éxito o por contra fracasan.
Queremos
insistir en esta reflexión sobre la idea de
que la innovación no es algo cerrado en
algunos departamentos técnicos, ni siquiera
en quienes tienen a su cargo la dirección de
proyectos de innovación, sino más bien es
una actitud colectiva acerca del
aprovechamiento de oportunidades para
cambiar y mejorar lo existente y sobre todo
para desarrollar nuevas iniciativas. Estas
pueden adoptar formas de nuevas empresas, de
nuevos productos o servicios, de nuevos
procesos o de transformaciones más o menos
profundas en éstos. Los procesos innovadores
ocurren de manera muy diferente en cada uno
de estos casos. No es lo mismo si se trata
de construir una nueva empresa a través de
la iniciativa emprendedora, o bien el
proceso se ocupa de lanzar un nuevo producto
dentro de una gama ya existente en una
empresa. Aún siendo cosas radicalmente
distintas ambas comparten la acción
impulsora de las personas que están a cargo
de dicha actividad, función impulsora
condicionada siempre por los perfiles
humanos, por la tipología de problemas a los
que se enfrenta la iniciativa y por el
entorno socioorganizativo en el que tal
acción se inserta.
Estos perfiles
personales y el entorno socioorganizativo
determinan cual es la respuesta a una
determinada oportunidad de cambio, o si
queremos verlo de otra forma a una
problemática concreta, sobre la que tomar
posición, decidir y actuar.
Para que la
innovación progrese deben tenerse en cuenta
los perfiles personales y organizativos de
quienes impulsan, deciden o gestionan las
iniciativas. Y sobre todo considerar cómo
esos perfiles personales valoran las
expectativas que son inherentes a cualquier
iniciativa de innovación. Hay que entender
que las expectativas se presentan de forma
muy distinta para distintos perfiles
profesionales. Lo que puede incentivar a
algunos por la novedad y el afán de
promoción de conocimientos, es para otros un
marco de inseguridad o de pérdida de lo
conseguido hasta ahora. Muchas veces estamos
deseando incrementar la capacidad
innovadora, pero no sabemos cuáles son las
pautas de comportamientos que permiten
activarla y de qué manera hacerlas
progresar. Una de ellas es sin duda actuar
sobre los perfiles y competencias personales
de cara a la innovación. La formación y
sobre todo el desarrollo de capacidades
innovadoras en las personas de la
organización son elementos básicos. Pero
esta acción no suele ser suficiente. Además
de esta acción sobre las personas tendremos
que actuar sobre los estilos de dirección y
sobre la cultura organizativa, para que esta
sea más propicia a la aceptación y
desarrollo constructivo de cambios y nuevas
ideas.
Las líneas que
siguen proponen una serie de consideraciones
sobre ambos aspectos, las personas y las
organizaciones, como propuestas a considerar
en el mejor conocimiento teórico y práctico
de la innovación. Esta sólo se desarrolla en
un ambiente propicio, individual y colectivo
que hay que cuidar y construir
constantemente.
Un
perfil múltiple para el proceso innovador
En tanto que el
factor humano con sus conductas, es una de
las claves del proceso de innovación, es muy
importante el análisis de los diferentes
perfiles y de los correspondientes
comportamientos claves en cuanto a
innovación se refiere. En primer lugar decir
que la innovación no puede ser un área de
especialización de la empresa así como
existen otras áreas de especialización con
carácter funcional como marketing, finanzas,
etc... La innovación afecta de una manera
mucho más horizontal a las áreas, y en todas
ellas se localizan funciones que tienen
influencia e importancia para la innovación.
Así como el desarrollo de teorías sobre la
producción y la organización del trabajo han
tenido un fuerte desarrollo e implantación
las ideas de especialización y división del
trabajo, a partir de los enunciados de
Frederick W.Taylor, en el área de la
innovación no podemos decir lo mismo.
Conocemos múltiples factores que inciden de
manera positiva o negativa en la misma, pero
no es un área aún suficientemente dominada
de forma global. Por ello vamos a hacer un
análisis exclusivamente desde la óptica de
los perfiles personales clave en la
innovación en las facetas personal y grupal.
Si definimos las
fases generales de un proyecto de
innovación, visto como un proceso
significativo y repetitivo dentro del marco
general de innovación en una organización,
podremos detallar cuáles son los perfiles y
funciones más necesarias en cada una de las
6 diferentes fases del proyecto. Estas son:
1.
Preproyecto
2.
Estudio de viabilidad
3.
Iniciación
4.
Ejecución
5.
Evaluación del Resultado
6.
Transferencia
Estas fases como
ya se ha indicado no son puramente
secuenciales sino que se retroalimentan
entre sí, constituyendo bucles que vuelven a
retomar fases anteriores añadiendo algún
hallazgo o completando algún área de
información o de análisis, y en las más de
las veces presentando un problema nuevo no
considerado anteriormente.
Independientemente de los clientes, que en
algunos casos tienen un papel muy destacado
en este proceso, siendo a veces los autores
materiales de la idea fuerza de una
innovación, se pueden identificar para las
etapas citadas unos roles o perfiles de
comportamiento característicos, que pueden o
no coincidir en las mismas personas. Estos
roles son:
q
La
generación de ideas.
La idea puede surgir de un proceso de
reflexión individual o colectivo fruto de
una presión para resolver un determinado
problema. Puede tener relación con aspectos
tecnológicos, del producto o del proceso y
puede partir de información y conocimiento
del mercado, de las tecnologías, de los
procedimientos o de los sistemas.
q
La
actividad emprendedora, promocional y
empresarial.
Este rol se ocupa de reconocer,
materializar, proponer, animar y demostrar
la potencial idoneidad de una idea para
cubrir un fin u objetivo de interés. Es
capaz de transformar la idea en una
oportunidad, un sistema o una técnica para
su consideración por otros como importante,
y para su aprobación por parte de la
dirección.
q
La
dirección del proyecto.
Este rol, más habitual, en otras disciplinas
de gestión se ocupa de impulsar las
actividades de ejecución tras la
planificación previa de las diferentes
etapas de cada proyecto. Posibilita avanzar
coordinando las personas y las tareas en la
realización de las mismas y resolviendo
problemas sobre el camino.
q
La
función de enlace.
Consiste en recoger y canalizar la
información sobre oportunidades y cambios en
los entornos internos y externos próximos a
la idea de la innovación. La actividad de
enlace de información puede centrarse en la
tecnología, en la fabricación, en el
servicio o en el mercado.
q
El
patrocinio o apoyo.
Este rol es fundamental en la cobertura de
las incidencias, de los puntos de conflicto
que todo proyecto de innovación genera.
Supone la dosis de confianza y el apoyo,
protección y defensa del proyecto,
incluyendo en ocasiones la aportación
extraordinaria de medios al mismo.
Estos roles, muy
diferentes y complementarios, tienen que
desarrollarse de manera continua, como la
carrera de relevos, y con la suficiente
sinergia para facilitar el progreso del
proceso de innovación. Es frecuente
encontrar carencias parciales o totales en
el desempeño de estos roles, y en
consecuencia interrupciones o abandonos de
las iniciativas innovadoras. Provocan
también proyectos sin rumbo que no son
detenidos a tiempo, lo cual puede ser peor.
Algunos de estos problemas derivados de la
disfunción en estos comportamientos son:
q
La generación
de ideas tiene problemas si la empresa no
tiene una actitud positiva hacia el cambio,
aspecto que se manifiesta en un bajo nivel
de proposiciones abiertas sobre cambios o
mejoras en la organización, y en la escasa
valoración profesional de quien propone o
ejerce una crítica constructiva.
q
La existencia
de conjuntos de ideas sin explotar es una
evidencia de la falta de interés por
innovar, lo que se manifiesta por la
ausencia de cauces de formalización y de
desarrollo en las primeras fases del
proceso. Es el caso donde se identifican
innovaciones que no se ponen nunca en
marcha. En el comienzo, el proyecto de
investigación es bien aceptado pero su
puesta en marcha puede presentar problemas
de recursos, valoración y planificación. Los
riesgos más importantes en esta fase son la
ausencia de unos objetivos concretos y la
falta de una figura clara de responsable o
director del proyecto, con recursos para
avanzar.
q
Un problema
grave y frecuente es la ausencia de los
enlaces suficientes con el mercado, la
legislación y la producción, aislando así el
proyecto del entorno desde su comienzo. El
desconocimiento del entorno al que debería
ir destinado, provocan su falta de
adecuación o inserción futura en la
organización y el mercado. Es por ello tan
importante desarrollar y disponer de la
actividad de los enlaces, que
permanentemente informen, aporten contrastes
y valoraciones, y permitan dirigir
acertadamente el proyecto.
q
La ausencia de
patrocinio, a nivel de poder suficiente,
hace que los esfuerzos a aplicar en buscar
soluciones, se tengan que enfrentar a la
burocracia, o gastarse en la resolución de
resistencias y problemas laterales, ahogando
los limitados recursos disponibles que se
desplazan de la solución de problemas
comerciales o técnicos, a la realización de
tareas sin valor para la innovación.
La importancia
de cada función clave varia por tanto en las
diferentes fases del proyecto, siendo muy
importante ser consciente de todo ello y
analizar periódicamente el perfil humano del
proyecto, los roles y las responsabilidades
de las personas que los ejercen. También
debe tenerse muy en cuenta el impacto que
los cambios bruscos en el personal de un
proyecto de innovación pueden generar y en
particular en la estabilidad de los cinco
perfiles anteriormente enumerados. Las
características personales son diferentes
para cada una de las cinco figuras claves en
los proyectos de innovación, tema que es de
vital importancia en la creación de equipos,
en la asignación de recursos a los proyectos
de innovación, y en la dirección de los
mismos.
Podemos ir
aceptando dos cosas importantes en relación
con nuestro modo de entender la innovación.
La primera y casi aceptada por todos que nos
dice que el origen tecnológico de la
innovación es sólo una manera parcial de
entender los procesos de innovación. La
segunda es que la innovación no es una
carrera de 100 metros, de una persona con
grandes dotes creativas. Es más bien una
larga carrera de relevos donde la
complementariedad y los relevos en equipo
constituyen la clave del éxito.