Justo después de escuchar a los grandes gurús en el Expomanagement´2004 de Madrid, me he animado a escribir nuevos párrafos sobre la integridad: creo que esta fortaleza constituye una de las claves para avanzar en el camino que se nos viene predicando. Covey, Teerlink, Maguire, Senge, Bedbury, Trías de Bes, Rovira, Peters...; casi todos los conferenciantes hablaron de la activación emocional de las personas, dejando constancia de la vigencia de esta fórmula. La propia gestión del conocimiento, que nos reúne en gestiondelconocimiento.com, se beneficia de esta activación emocional. Cabe admitir que la falta de integridad constituye un freno, entre otros, para la necesaria confianza mutua en las organizaciones, y, en general, para la motivación, la iniciativa, el compromiso y el resto de edificantes emociones. Si el lector lo acepta, revisaremos  entonces las diferencias entre el aire fresco de la integridad y el viciado de la corrupción: dos atmósferas de efectos bien distintos.

Cabe empezar insistiendo en que la integridad –como explica Carter– exige distinguir entre lo que uno, meditadamente, considera justo/correcto y lo que considera incorrecto/inicuo, y elegir luego lo primero, aunque suponga algún coste personal; que exige además mantenerse en esa elección, aun en condiciones adversas y ante posibles presiones o tentaciones. Claro, se nos ocurren cosas como, por ejemplo, que un dictador puede ser perfectamente íntegro, y un presidente de gobierno democrático puede ser corrupto; y que podemos ver el integrismo como un exceso condenable de integridad. Subrayemos ya la importancia de distinguir bien entre lo bueno y lo malo, y, en caso de duda, entre el bien común y el particular. Pero habría que recordar igualmente que, por corrupción, cabe entender desde la claramente codiciosa hasta la meramente negligente.

Ubicándonos ya en el mundo de la empresa, y en sus declaraciones de valores, habría también que acotar la integridad. Parece apostarse por una integridad sólida, compatible con la amplitud de miras y el inexcusable buen juicio; por una integridad consciente de la realidad, adaptada a ella y orientada al bien común; por una integridad alimentadora de la autoestima y el prestigio; por una integridad catalizadora de las relaciones de confianza; por una integridad tan alejada del integrismo como de la corruptibilidad; por una integridad potente y patente, flexible pero irrompible. Por una integridad de todos. Por la integridad total. “Sin la integridad, la motivación resulta peligrosa”: lo sostiene Dee Hock, fundador de VISA.

Pero también habríamos de definir mejor la corrupción, empezando por admitir un espacio de nadie entre ésta y la integridad. Partiendo de la alta corrupción (estafa, fraude, extorsiones, artificios contables, cohecho...), el concepto abarcaría también la corrupción económica de menor dimensión, la complicidad interesada, la preeminencia de intereses personales, la irresponsabilidad, la gandulería, el deterioro de los buenos usos y costumbres...; de modo que al llegar al mero cumplimiento de las normas y leyes, entraríamos ya en la zona intermedia entre la corrupción y la integridad, donde también ubicaríamos la corruptibilidad. ¿Lo ve así el lector?

En un primer artículo mío (publicado en Training & Development Digest y luego en numerosos portales de Internet), ya conveníamos en que una persona íntegra –que lo es aunque no la vean– es una persona de principios, de palabra, de fiar, incorruptible, que obra en conciencia, que llama pan al pan y vino al vino, que no elude su responsabilidad. Atendiendo también a la etimología, un individuo íntegro sería una persona entera, sólida, sin fisuras en sus principios y valores, coherente, consecuente, compacta. O sea que  –añadíamos–, sin la integridad, no estamos propiamente completos como seres humanos; aunque no faltará quien piense que de humanos es precisamente sucumbir a las tentaciones... La integridad parece precisamente integrar a una noble familia de virtuosos atributos o fortalezas del carácter: honradez, templanza, autenticidad, valor, justicia, responsabilidad, lealtad, autodisciplina, compromiso, perseverancia, altruismo... Decíamos también que Goleman, en Working with emotional intelligence, sostiene que las personas íntegras:

·         Actúan ética e intachablemente.

·         Son honradas y sinceras, de modo que se ganan la confianza de su entorno.

·         Admiten sus errores o desaciertos.

·         No dudan en señalar las acciones poco éticas de los demás.

·         Adoptan posturas fundamentadas en sus principios, aunque resulten impopulares.

·         Cumplen su palabra.

·         Se caracterizan también por la responsabilidad y la profesionalidad.

Conductas ajenas a la ética

Si se acepta la analogía, algunas empresas nos recuerdan las dictaduras, porque en ellas no hay libertad de prensa, y nadie puede, en su hipotético caso, criticar a aquellos altos ejecutivos que, amparados quizá en sus poderes notariales recibidos de la poderdante, hacen ostensión de inmoralidad mediante conductas, típicamente impunes, como las recogidas en la lista siguiente. Confiamos en que ningún ejecutivo reúna tanto desorden fuera de las historias de ficción, aunque no descartamos que haya, en algún sitio, quien lo supere y hasta reciba, por ejemplo, comisión del arrendador de las oficinas de la empresa. De momento, recuerdo haber oído a Tom Peters en Madrid, delante de unos 2.000 ejecutivos y directivos: “Todos hablamos de las personas, pero el 98% miente”. Al menos, así lo dijo el traductor simultáneo.

Algunas worst practices de ejecutivos y directivos no íntegros:

·         Utilizar la empresa para hacer negocios de carácter personal.

·         Recibir comisiones de proveedores de servicios, a tal efecto contratados. 

·        Castigar económica y psicológicamente a los colaboradores que conservan independencia de criterio.

·         Practicar el acoso sexual, aprovechando la posición de poder.

·         Beneficiar a amigos o familiares, a cargo de la empresa.

·         Distribuir privilegios entre los empleados, de forma caprichosa o bajo espurios intereses personales.

·         Hacer de la mentira y el cinismo herramientas habituales de comunicación.

·         Preferir la tranquilidad a la verdad y castigar a los mensajeros.

·         Llevar a extremos la petulancia o narcisismo, con peligro de espantar incluso a los clientes.

·         Humillar públicamente a los subordinados y descalificar a los ausentes.

·         Utilizar medios y fondos de la empresa para fines particulares.

·         Mentir al mercado en informes, notas de prensa, etc.

·         Asignarse suplementos dinerarios injustificados.

·         Excederse en los viajes y realizarlos con fines particulares.

·         Practicar artificios contables, para evadir impuestos u otros fines perversos.

Imaginen también que el CEO de un grupo empresarial vende en especialmente buenas condiciones una de las empresas del grupo y luego, dos años después, aparece como dueño de ella... Imaginen que el director de un departamento de una gran empresa dispone de un presupuesto de varios millones de euros para adquirir en el mercado determinados productos, que hace gala de ello en los medios de comunicación, que convoca a una reunión a unos cuantos proveedores seleccionados, que paralelamente hace declaraciones diciendo que no es partidario de una calidad excelente de aquellos productos... Imaginen que un consejero delegado despliega una intensa campaña de prensa diciendo, entre otras cosas, que sus ventas se multiplicarán por 4 en dos años, aunque luego, en realidad, sus ventas disminuyen y registra grandes pérdidas...

Imaginen que un director general tiene la costumbre de planear viajes de dudosa necesidad, a los que siempre se lleva a alguna subordinada... Imaginen que un alto directivo de una gran empresa, consciente de la resonancia de su puesto, se incorpora a las Juntas Directivas de diversas asociaciones profesionales, en las que lleva a cabo relevantes papeles; hay que suponer que seguirá atendiendo a su función en la gran empresa, de la que cobra un elevado sueldo, pero... Imaginen que un CEO firma continuos acuerdos de colaboración con otras empresas, con resonancia en el mercado pero sin que realmente se compartan proyectos... Recuerden, si las noticias estaban bien fundadas, las condiciones en que se jubiló John Welch después de resultar un líder ejemplar... Recuerden cómo salió Pierre Suard de Alcatel... Si hay una mayoría de la población de la empresa que interpreta estas conductas igualmente, quizá esté en lo cierto; pero el hecho es que, lo esté o no, el ambiente se enrarece y las emociones positivas se inhiben, cuando las personas contemplan en sus mandos prácticas dudosas y no explicadas.

El dilema del testigo

La pregunta es: ¿qué han de hacer sus subordinados íntegros, ante un ejecutivo, quizá un consejero delegado, que reuniera algunas de las conductas de la lista anterior, contrarias a la postulada integridad y ejemplaridad? Quizá algo de lo que sigue:

A)     Mostrarse corruptibles e intentar obtener beneficio personal de la situación.

B)     Cerrar ojos, oídos y boca, en beneficio del status alcanzado, y ser políticamente correcto.

C)    Nada... Pero caramba, si esto es lo más normal del mundo... y además no se puede demostrar.

D)    Engañarse pensando que la integridad consiste en someterse leal y ciegamente a la autoridad establecida.

E)     Buscar otro puesto de trabajo y, mientras, aguantar con cierta dignidad.

F)     Advertir respetuosamente al corrupto del impacto de su actuación, y alejarse emocionalmente de él (o ella)... Aunque, bien pensado, no es recomendable.

G)    Dejar notar su posicionamiento contrario a la corrupción, la impericia, la injusticia o la falsedad presentes.

H)     Informar, si surge la oportunidad y el medio, a los propietarios o máximos dirigentes de la compañía, salvo que se barrunte complicidad.

I)        Organizar una manifestación.

J)      _______________________________________

K)     _________________________________________

El lector tendrá su propia respuesta, J o K, pero éstas que hemos improvisado intentan representar, sin estar seguros del  orden,  distintos grados de integridad; a nosotros nos parece que la respuesta E ya merecería el aprobado, y sólo buscaríamos nota en circunstancias favorables (clamor o escándalo de la situación, claros perjudicados, etc.) o gozando de cierta protección. Pero, en su caso, el hecho de quedarse en el aprobado como mejor opción personal, no debería ocultarnos la existencia de alternativas más íntegras. La renuncia a éstas no ha de suponer necesariamente falta de valor e integridad, pero convivir con la corrupción durante mucho tiempo puede afectar a la salud de los íntegros, hasta la somatización. En cualquier caso, conviene que seamos conscientes de hasta dónde llega nuestra integridad (o nuestra corrupción), y si, concretamente y en su caso, contemplaría la denuncia o no.

No hace falta decir que denunciar en falso, o exagerando el delito, o con propósitos espurios, es altamente repugnante, y que, en principio, todos somos inocentes; pero, aunque también resulte innecesario, sí queremos recordar que la falta de pruebas de corrupción en la empresa (como en la política) no supone necesariamente inocencia. Y tenemos que decir también que seguramente la mayoría de los altos ejecutivos son honrados; nos estamos fijando en quienes no lo son por el grave daño que hacen a la colectividad.

En definitiva, queríamos someter a reflexión la integridad de quienes son testigos de la corrupción, entendida ésta ampliamente como degeneración de principios y comportamientos bajo el amparo del poder que se administra, y aunque no hubiera enriquecimiento asociado. Parece un tema para debate. Si leen el último libro de Seligman “La auténtica felicidad”, el autor relaciona la integridad con el valor, y formula un ejemplo: “Denunciar prácticas corruptas dentro de la empresa u organización”. Una cosa era el distanciamiento emocional y el manifestar ante colegas el desacuerdo con determinadas conductas, y otra la denuncia formal por cauces más o menos establecidos y fiables dentro de la empresa, confiando en que hubiera, como cabe suponer, instancias íntegras por encima del presunto corrupto.

Nos parece que, para denunciar de buena fe la corrupción de un superior jerárquico, con ánimo de ponerle fin y evitar perjuicios a inocentes (scapegoats), un directivo o trabajador íntegro habría de estar seguro (certeza moral) de que:

§         hay verdaderamente corrupción grave (de tipo económico o de otro tipo);

§         la empresa ha apostado por la integridad y la ética;

§         no corre grandes riesgos.

Si no se nos olvida nada, y si el denunciante no puede aguantar más, nos aseguraríamos de las tres condiciones antes de denunciar un caso, porque el valor no debe ser insensato. Pero, ¿prevé la integridad algún paso previo a la denuncia interna? ¿Cuál es la mejor forma de denunciar? A ver... No le den muchas vueltas: si la empresa desea luchar contra la corrupción, habrá previsto y sugerido las respuestas sin olvidarse de proteger al testigo; y si no es así, la denuncia no es aconsejable y puede estar contraindicada. Si duda, y la considera genuina, consulte a su intuición; pero muévase por la integridad y no se deje llevar por posibles propósitos subyacentes, espurios o de dudosa legitimidad. Todos sabemos que algunos de los que administran poder dentro de las empresas abusan de él, pero puede ocurrir que las instancias superiores lo toleren, o incluso lo inspiren. Por otra parte, si la empresa hiciera demasiado visible su lucha contra la corrupción, parecería que desconfía de sus personas y, probablemente, espantaría clientes.

Estos días, la prensa nos habla de torturas a presos iraquíes, y da la sensación de que las autoridades de EEUU están más enojadas con los denunciantes que con los autores y los responsables del abominable, repugnante, execrable trato a detenidos y detenidas. Desgraciadamente la historia nos ofrece demasiados ejemplos de abusos similares, incluso en nombre de la justicia, la ley, el orden, la religión, etc. Esperemos a ver en qué queda el caso, pero no me desprecien por creer que las torturas eran conocidas, y aun inspiradas, por los mandos, como si el fin justificara los medios. Pues la empresa, grande o pequeña, constituye otro ambiente en que el poder, aunque no lo haga físicamente, se excede con alguna frecuencia, y donde reina, también a veces, un triste mutismo. Apenas recientemente se ha empezado a hablar, por ejemplo, del mobbing, lo que hay que agradecer quizá especialmente a Iñaki Piñuel, hombre del mundo universitario.

La corrupción, un freno

Es obvio que la corrupción supone un grave freno a la prosperidad de la empresa, porque el beneficio se escapa, y, a menudo se producen, por ejemplo, despidos de personas a modo de scapegoats. Pero, paralelamente, la corrupción desactiva los recursos emocionales positivos a que aluden los gurús. Si el trabajador percibe la corrupción –así es casi siempre–, se corromperá también en alguna medida, aparecerán sus emociones y actitudes negativas –miedo, vergüenza, envidia, frustración, indignación, desconexión...–, o buscará aire más limpio. Desde la corrupción no se pueden pedir esfuerzos adicionales, ni se puede hablar de visión compartida, ni de proactividad, ni de alto rendimiento, ni de confianza, ni de lealtad, ni de orgullo de pertenencia, ni de compromiso, ni de trabajo en equipo, ni de liderazgo, ni de sinergias, ni de orientación al cliente...; lo que pasa es que el corrupto también es habitualmente cínico, y puede hablar de todo ello.

La integridad, un motor

La integridad, en cambio y siendo igualmente contagiosa, fortalece la organización, nutre la confianza de los clientes, favorece la comunicación interna, contribuye a la alineación de esfuerzos..., pero –sobre todo y lo que queríamos subrayar– desata y libera la energía emocional de que hablan los gurús (compromiso, motivación, creatividad, iniciativa...), y contribuye a los resultados. No hemos conocido ningún caso de éxito impactante y duradero, que no llevara asociado una notable carga emocional positiva en sus personas, en algún modo partícipes del proyecto empresarial y con visible espíritu de comunidad. Nos han hablado esta vez, en el Expomanagement de Madrid, de Nike, FedEX, Starbucks, Harley-Davidson..., pero en España también tenemos buenos ejemplos en diferentes sectores.

La integridad, que se orienta al bien común, favorece el pensamiento ganar-ganar frente al de ganar-perder; y éste es el modo de pensar que conduce a la prosperidad. (¿Leyeron ya “La Buena Suerte/Claves de la Prosperidad”, de Fernando Trías de Bes y Álex Rovira?). Obviamente, como todo se adultera, un proveedor y su cliente podrían repartirse las ganancias “extras” en perjuicio de terceros, y pensar que aplican el principio de ganar-ganar; pero esto sería, antes o después, detectado por los “terceros”. El bien común, en suma, viene a ser una especie de seguro, a casi todo riesgo.

Comentario final

Dejaríamos la reflexión o el análisis-síntesis para el lector que haya llegado hasta aquí, pero creemos que la tan postulada activación emocional de las personas debe salvar obstáculos y contar con catalizadores dentro de la organización. Creemos también que la clave en la opción colectiva entre integridad o corrupción está en la Alta Dirección y que no sobra recordar aquí que a Peter Drucker le horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy. Le debe horrorizar a más gente, pero parece más significativo cuando lo dice Peter Drucker. Y digamos también que hemos hablado más de integridad que de ética porque vemos a ésta como la norma moral admitida, mientras que la integridad nos parece algo personal y más auténtico.