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EL MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico
parte del análisis de
las necesidades de los
individuos y de las
organizaciones.
Al comprar un producto
el consumidor busca la
solución a un problema o
el beneficio que puede
proporcionarle, y no el
producto como
tal Igualmente, el
conocimiento de los
recursos y capacidades
de la empresa constituye
un aspecto fundamental
de la metodología para
alcanzar ventajas
competitivas sostenibles
a largo plazo.
.
Define Lambin (1990,
pág.8) la función del
marketing estratégico
como:
“Seguir la evolución
del mercado de
referencia e identificar
los diferentes
productos-mercados y
segmentos actuales o
potenciales, sobre la
base de un análisis de
la diversidad de las
necesidades a encontrar”.
Los diferentes
productos-mercados
representan
oportunidades que la
empresa analiza y cuyo
atractivo es preciso
evaluar.
Para una empresa
determinada, el
atractivo de
un producto-mercado
depende de su capacidad
para atraer mejor que
sus competidores la
demanda de los
compradores.
Esta competitividad
existirá en la medida
que la empresa posea una
ventaja competitiva por
la presencia de una
diferenciación valorada
por los consumidores o
por ventaja en costes.
En el mismo sentido
define el marketing
estratégico Luque (1997,
pág. 10) , como:
“Cables, orientados
hacia grupos de
consumidores
determinados, teniendo
en cuenta la competencia
y procurando alcanzar
una ventaja competitiva
defendible a largo
plazo.”
Parte del análisis
de las necesidades de
los individuos y las
organizaciones y de la
investigación de los
mercados.
La función de marketing
estratégico orienta la
empresa
hacia oportunidades
económicas atractivas en
función de sus
capacidades, recursos y
el entorno competitivo y
que ofrecen un potencial
de crecimiento y
rentabilidad.
La gestión del marketing
estratégico se sitúa en
el medio y largo plazo,
definiendo los
objetivos, elaborando
una estrategia de
desarrollo y manteniendo
una estructura
equilibrada de la
cartera de productos.
El marketing estratégico
interviene activamente
en la orientación y
formulación de la
estrategia de la
empresa.
Facilita información
sobre la evolución de la
demanda, la segmentación
del mercado, las
posiciones competitivas
y la existencia de
oportunidades y amenazas.
Igualmente, analiza las
capacidades y recursos
para adaptar la empresa
al entorno y situarla en
una posición de ventaja
competitiva sostenible.
Analizamos a
continuación las
distintas funciones del
marketing estratégico:
|
Delimitar
el
mercado
relevante.
La
formulación
de una
estrategia
parte de
la
definición
de
la propia
empresa,
el
producto
que
vende o
el
servicio
que
presta y
el
mercado
al que
sirve.
La
puesta
en
marcha
de una
estrategia
supone
desde el
principio
la
definición
de la
misión
de la
empresa
que
describe
su papel
y su
función
en una
orientación
al
mercado.
Las
contestaciones
a tres
preguntas
permiten
definir
la
misión
de la
empresa:
¿Cuál es
nuestro
ámbito
de
actividad?,
¿En qué
ámbitos
de
actividad
deberíamos
estar?
y
¿En qué
ámbitos
de
actividad
no
deberíamos estar?.
El
ámbito
de
actividad
debe ser
definido
en
relación
a una
necesidad
genérica,
en
términos
de
solución
aportada
al
consumidor
y no en
términos
técnicos,
para
evitar
el
riesgo
de centrarse
en el
producto.
La
definición
del
mercado
de
referencia
no debe
efectuarse
en
términos
tecnológicos,
puesto
que las
necesidades
genéricas
permanecen
mientras
que las
tecnologías
están
cambiando
rápidamente.
La
delimitación
del
mercado
relevante
pretende
definir
el grupo
de
consumidores
atendidos
o
interesados
por
un producto,
en qué
se les
satisface
y cómo
se les
satisface.
La
orientación
al
mercado
precisa
analizar
los
productos-mercado
que la
empresa
puede
atender.
Cada
producto-mercado
se define
por un
grupo
poblacional,
una
función
del
producto
y una
tecnología.
Las
empresas
deben
comenzar
definiendo
un
conjunto
de
funciones
que
puede
ofertar
a
distintos
grupos
de consumidores
En
segundo
lugar,
deberá
decidir
el
alcance
de sus
actividades,
la
extensión
con que
se van a
cubrir
una o
varias
funciones
del
producto
y la
tecnología
a
emplear.
Por
último,
es
necesario
decidir
si se
realiza
una
oferta
diferenciada
para
cada
grupo de
consumidores.
|
|
La
Segmentación
del
mercado.
La evolución
de los
mercados y
el
incremento
de la
competencia
por el
núcleo del
mercado
requiere de
las empresas
un detallado
análisis de
los
diferentes
grupos
poblacionales,
sus
características
distintivas
y sus deseos
específicos.
Los
consumidores,
al
incrementarse
sus
posibilidades
económicas,
buscan
ofertas
diferenciadas
y adaptadas
a sus
requerimientos
concretos.
La
segmentación
trata de
agrupar a
los
consumidores
en conjuntos
lo más
homogéneos
posibles en
cuanto a su
respuesta a
una oferta
comercial, y
diferenciados
con relación
a otros
grupos de
consumidores.
El proceso
de
segmentación
es un
elemento
clave en la
formulación
de
estrategias
y en las
posibilidades
competitivas
de las
empresas.
La
segmentación
de mercados
utiliza
múltiples
variables
demográficas,
psicológicas,
socioeconómicas
y
mercadológicas.
Siguiendo a
Kotler
(1995) ,
para que la
segmentación
del mercado
sea efectiva
son precisos
unas serie
de
requisitos:
I.
Identificables.
El grupo
poblacional
tiene que
ser
identificable
y su
potencial de
compra
medible.
II.
Accesible.
Los
segmentos
poblacionales
seleccionados
han de poder
ser
efectivamente
alcanzados y
servidos.
III.
Sustanciales.
El segmento
tiene que
poseer un
tamaño que
lo haga
rentable
para la
empresa.
Debe ser un
grupo de
consumidores
homogéneo
que merezca
la pena
tratar con
un programa
específico.
IV.
Diferentes.
Los
segmentos
han de
presentar
diferencias
en sus
comportamientos
de compra o
uso del
producto, y
su respuesta
a la oferta
debe ser
distinta
para
justificar
una
estrategia
diferenciada.
V.
Posible.
La empresa
en función
de sus
recursos y
capacidades
tiene que
considerar
si puede
desarrollar
una oferta
diferenciada
para los
distintos
segmentos.
VI.
Defendibles.
La
estrategia
rentable a
largo plazo
tiene que
permitir
defender los
segmentos
rentables de
los
competidores.
La
estrategia
competitiva
sostenible a
largo plazo
descansa en
ventajas
competitivas
y en la
posibilidad
de defender
los
segmentos
más
rentables
del mercado.
|
Análisis
de la
competencia.
En
el
entorno
competitivo
actual
adquiere
gran
relevancia
la información
sobre
los
competidores
y el
análisis
de
las
distintas
fuerzas
competitivas.
El
análisis
de
la
competencia
supone
:
I.
La
identificación
de
los
competidores
actuales
y
potenciales,
sus
características,
estructura
y evolución.
II.
Estudiar
los
objetivos
de
los
competidores.
III.
Los
puntos
fuertes
y
débiles
de
los
competidores.
El
análisis
de
la
competencia
implica
también
el
análisis
del
sector.
El
profesor
Porter
(1982)
plantea
un
esquema
de
análisis
del
sector
más
amplio
que
los
competidores
inmediatos.
La
noción
de
rivalidad
ampliada
parte
de
la
idea
de
que
la
capacidad
de
una
empresa
para
explotar
una
ventaja
competitiva
en
su
mercado
de
referencia
depende
no
solamente
de
la
competencia
directa,
sino
también
de
los
competidores
potenciales,
los
productos
sustitutivos, los
clientes
y
los
proveedores.
I.
Competencia
interna.
El
número
de
competidores,
su
tamaño
relativo
y su
agresividad
.
II.
La
amenaza
de
nuevos
competidores.
Los
competidores
potenciales
constituyen
una
amenaza,
y
contra
la
cual
la
empresa
debe
protegerse
creando
barreras
de
entrada.
Posibles
barreras
de entrada
son:
las
economías
de
escala,
las
diferencias
de
productos
protegidas
por
patentes,
la
imagen
de
marca,
las
necesidades
de
capital
para
acceder
al
mercado,
el
coste
de
cambio
de proveedor,
el
acceso
a
los
canales
de
distribución
y
las
ventajas
de
experiencia
y
costes.
La
fuerza
disuasiva
depende
de
la
reputación
de
la
empresa
de
agresividad
respecto
a
los
nuevos
consumidores,
el
grado
de
compromiso
con
el
producto-mercado,
la
disponibilidad
de
recursos
financieros
y la
capacidad
de
represalias.
III.
La
amenaza
de
productos
sustitutivos.
Productos
que
desempeñan
la
misma
función
para
el
mismo
grupo
de
consumidores,
pero
que
se
basan
en
una
tecnología
diferente.
Los
precios
de
los
productos
sustitutivos
imponen
un
techo
a
precio
que
las
empresas
del
producto-mercado
pueden
emplear.
La
empresa
debe
mantenerse
alerta
investigando
los
productos
que
responden a
la
misma
necesidad
genérica
o
desempeñan
la
misma
función.
Es
necesario
un
sistema
de
vigilancia
de
las
evoluciones
tecnológicas.
IV.
El
poder
de
negociación
de
los
clientes.
El
poder
de
negociación
de
los
clientes
afecta
de
modo
significativo
a la
rentabilidad
de
las
empresas.
La
importancia
de
este
poder
de negociación
depende
de
la
diferenciación
de
los
productos,
los
costes
de
cambio
de
proveedor,
la
amenaza
que
los
clientes
representan
de
integrarse
hacia
el
origen,
si
el
cliente
dispone
de información
completa
de
los
costes
y
del
grado
de
concentración
de
los
clientes.
V.
El
poder
de
negociación
de
los
proveedores.
Los
proveedores
poderosos
pueden
afectar
la
rentabilidad
de
sus
clientes
si
estos
no
tienen
posibilidad
de
repercutir
en
sus
propios
precios las
subidas
de
costes.
El
poder
de
negociación
elevado
de
los
proveedores
depende
de
si
el
grupo
de
proveedores
está
más
concentrado
que
el
grupo
de
clientes,
la
empresa
no
es
un cliente
importante
del
proveedor,
los
proveedores
tienen
diferenciados
sus
productos
y
los
proveedores
constituyen
una
amenaza
real
de
integración
hacia
el
consumidor.
|
|
Necesidades
de
proporcionar
ventajas
a
terceros.
La
entrada
en
ciertos
mercados
se
encuentra
restringida
por las
Administraciones
Públicas,
Sindicatos
o
distintos
grupos
de
presión.
Kotler
denomina
megamarketing
a la
aplicación
estratégicamente
coordinada
de
capacidades
económicas,
psicológicas,
políticas
y de
relaciones
públicas
con el
fin de
ganarse
la
cooperación
de
ciertos
grupos
para
operar
en un
mercado
concreto.
La
visión
tradicional
considera
el
entorno
inalterable,
siendo
el
ambiente
comercial
incontrolable.
Algunos
autores
cuestionan
la
división
entre
aspectos
del
entorno
controlables
e
incontrolables,
considerando
la
posibilidad
de
influir
en el
entorno.
Desarrolla
Kotler
el
concepto
de
megamarketing.
En este
enfoque
se pone
énfasis
en el
análisis
de los
obstáculos
que se
oponen
al
acceso a
un
mercado,
puestos
por
actores
como las
Administraciones
Públicas,
el
Gobierno,
los
grupos
de
personas
que
dominan
un campo
de
actividad
determinado
y los
grupos
de
intereses,
y el
desarrollo
de
estrategias
para
neutralizar
su
oposición
o
conseguir
su
apoyo.
El
concepto
de
marketing
evoluciona
incorporando
una
actitud
proactiva
ante
aspectos
del
entorno
considerados
anteriormente
no
controlables.
3.5
Alianzas
estratégicas.
La
intensificación
de la
competencia
fuerza a
las
empresas
al
establecimiento
de
redes de
empresas,
alianzas
estratégicas
y
distintos
mecanismos
de
cooperación.
Las
coaliciones
de
marketing
pueden
permitir
el
conseguir
economías
de
escala o
aprendizaje
y lograr
el
acceso a
mercados
locales.
Las
alianzas
entre
empresas
son una
de las
opciones
estratégicas
existentes
para
alcanzar
los
objetivos
organizativos,
tanto en
el
ámbito
de la
entrada
en
nuevos
mercados
o
negocios,
como en
la
mejora
de la
competitividad.
Las
posibles
ventajas
que
proporcionan
las
alianzas
estratégicas
son:
I.
Reducción
de
costes.
A través
de
economías
de
escala o
alcance.
II.
Evitar,
compartir
o
reducir
los
riesgos.
La
cooperación
de
varias
empresas
permite
compartir
los
riesgos.
III.
Obtención
de
sinergias
y
aprovechamiento
de
complementariedades.
La
cooperación
entre
empresas
presenta
la
oportunidad
de
combinar
competencias
distintivas
y
recursos
complementarios.
IV.
Acceso a
conocimiento
tecnológico.
Las
alianzas
estratégicas
constituye
una
alternativa
para
adquirir
conocimientos
o
habilidades.
V.
Factores
políticos.
Las
alianzas
estratégicas
pueden
facilitar
el
acceso a
mercados
locales
o
mejores
relaciones
con las
autoridades.
VI.
Las
alianzas
pueden
utilizarse
para
restringir
o
limitar
la
competencia.
Los
resultados
de las
alianzas
dependen
de las
acciones
de los
dos
socios y
por
tanto se
precisa
generar
un clima
de
confianza
y
establecer
mecanismos
de
cooperación
eficaz.
La
estructura
de la
alianza
que
incrementa
la
interdependencia
refuerza
la
relación.
Las
alianzas
permiten
compartir
costes y
riesgos,
obtener
economías
de
escala e
incrementar
el poder
de
negociación.
|
|
Análisis
del
entorno
genérico.
La
empresa
es un
sistema
abierto
en
fuerte
interacción
con su
entorno.
La
planificación
estratégica
requiere
el
análisis
del
medio
ambiente
externo.
Los
cambios
de las
variables
del
entorno
condicionan
las
actividades
de las
empresas.
Las
variables
o
aspectos
principales
a
considerar
del
entorno
son:
I.
Demográficas.
Aspectos
tales
como el
tamaño
de la
población,
la tasa
de
mortalidad
y
natalidad,
la
estructura
de
edades,
la
formación
de
familias
y los
movimientos
poblacionales.
II.
Económicas.
La
renta,
el
crecimiento
económico,
la
inflación,
el
desempleo,
la tasa
de
interés,
la
política
fiscal,
los
tipos de
cambio y
la
balanza
de
pagos.
III.
Socioculturales.
Aspectos
tales
como los
cambios
en los
valores,
la
incorporación
de la
mujer al
trabajo,
los
cambios
en
expectativas
y
estilos
de vida,
tendencias
en la
educación,
grupos
sociales,
etc.
IV.
Legales
y
políticas.
Cambios
legales,
jurisprudencia,
tratados
internacionales,
el
sistema
político,
las
autonomías,
libertades,
garantías
legales
y grupos
de
poder.
V.
Tecnológicas.
Los
inventos
e
innovaciones,
la
difusión
de
innovaciones,
las
patentes,
investigación
y
desarrollo.
VI.
Medio
ambientales.
Restricciones
en
suministros,
asignación
de
recursos
y
degradación
del
medio
ambiente.
Las
empresas
se ven
afectadas
por los
cambios
del
entorno
que
constituyen
un
transfondo
general
que
condiciona
las
actividades
de las
organizaciones.
Las
empresas
precisan
obtener
información
del
entorno
con el
objetivo
de
conocer
las
interrelaciones
de las
variables,
su
influencia
sobre el
mercado
de la
organización,
para
aprovechar
las
oportunidades
o
tendencias
positivas
y evitar
las
posibles
amenazas.
En un
entorno
hostil,
cambiante
y
difícil
de
controlar
se hace
necesario
anticiparse
a los
problemas
explorando
el
futuro.
|
|
Análisis
interno.
El
análisis
de los
puntos
fuertes
y
débiles
de las
distintas
áreas de
la empresa
en
relación
a otras
empresas.
Los
puntos
fuertes
permiten
mantener
la
ventaja
competitiva.
Los
débiles
suponen
una
amenaza
para la
estrategia
empresarial.
El
análisis
de las
condiciones
internas
comienza
con
los
objetivos
generales
de la
empresa
y la
cultura
organizacional,
esto es,
el
conjunto
de
valores,
creencias
y
actitudes
compartidos
por
las personas
que
integran
la
organización.
El
análisis
de los
recursos
y
capacidades
de la
organización
precisa el
estudio
de una
serie de
factores
relativos
a áreas
concretas
de la
organización:
I.
Producción.
Analizando
la
situación
interna
de las
tecnologías,
economías
de
escala,
curva de
experiencia,
capacidad
de
producción,
recursos
humanos
y
materias
primas.
II.
Marketing.
Penetración
de
mercado,
cartera
de
productos,
calidad
del
servicio,
imagen
de
productos,
innovación,
costes y
precios,
distribución,
logística,
equipo
de
ventas y
sistema
de información
de
marketing.
III.
Financiación.
Analizando
los
recursos
financieros
de la
empresa,
el coste
de
capital,
la
solvencia,
liquidez,
rentabilidad
y
endeudamiento.
IV.
Estructura
de la
organización.
El
análisis
de la
propia
empresa
en
relación
a la
estructura
organizativa,
la
capacidad
directiva,
cultura
empresarial
e
identidad
corporativa.
La
definición
de una
estrategia
y su
puesta
en
práctica
precisa
un
profundo
conocimiento
de los
recursos
y
capacidades
de la
propia
empresa
y sus
ventajas
distintivas
así como
las
áreas y
factores
que
requieren
una
importante
mejora
para
mantener
la
ventaja
competitiva.
|
|
Formulación
de
estrategias
orientadas
al
mercado.
La
información
y los
conocimientos
facilitados
por los
análisis
anteriores
conducen
a
clasificar
los
diferentes
productos-mercados en
función
de los
atractivos
del
mercado
y de la
posición
competitiva
de la
propia
empresa.
Partiendo
de los
objetivos
a
alcanzar
será
necesario
analizar
las
diferentes
estrategias
de
marketing
específicas
para
cada
unidad
de
actividad
estratégica.
Para lo
cual se
realiza
un
análisis
de la
cartera
de
productos-mercados
que
facilite
a la
empresa
multiproducto
asignar
los
recursos
escasos
entre
los
diferentes
productos-mercados
en los
que
puede
actuar.
El
procedimiento
estudia
la
posición
estratégica
de cada
actividad
en
función
del
atractivo
intrínseco
de los
segmentos
del
mercado
de
referencia
donde se
ejercen
las
actividades
y
la fuerza
competitiva
de la
empresa
en cada
producto-mercado
considerado.
La
empresa
se
enfrenta
a la
toma de
decisiones
de:
I.
Productos
en los
que
invertir
para
reforzar
su
posición
estratégica.
II.
Seleccionar
los
segmentos
de
mercado
para
comercializar
sus
productos.
III.
Productos
y
mercados
que la
empresa
debe
abandonar
o
retirarse.
La
elaboración
de una
estrategia
requiere
precisar
la
naturaleza
de la
ventaja
competitiva
defendible
que
servirá
de apoyo
a las
acciones
estratégicas. Porter
(1982)
considera
que
existen
tres
grandes
estrategias
básicas
posibles
frente a
la
competencia:
I.
Estrategia
de
liderazgo
en
costes.
Esta
estrategia
se basa
en la
productividad
e
implica
una
vigilancia
estrecha
de los
costes.
II.
Estrategia
de
diferenciación.
La
empresa
detenta
un poder
de
mercado
por las
cualidades
distintivas
del
producto
o la
empresa,
importantes
para el
consumidor
y que le
diferencian
de los
competidores.
III.
Estrategias
de
crecimiento
por
diversificación.
Una
estrategia
de
diversificación
supone
la
entrada
en
sectores
nuevos.
La
estrategia
de
diversificación
se
denomina
concéntrica
cuando
la
empresa
sale de
su
sector
para
añadir
actividades
nuevas
complementarias
de las
existentes.
Por el
contrario
una
estrategia
de
diversificación
pura
implica
la
entrada
en
actividades
nuevas
sin
relación
con las
actividades
actuales
de la
empresa.
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