Administración de
Calidad
Objetivo:
Al finalizar el curso el
capacitando dominará correctamente los
conceptos básicos del Administración de
Calidad.
Índice
- Introducción
- Características de ACT
- Gestión de Calidad Total (TQM)
- El Sistema de Producción Justo a
Tiempo
- Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
Debe ser recordado
que no existe nada más difícil de
planear, mas incierto en lograr el
éxito, o más peligroso de administrar
que la creación de un nuevo sistema. Los
pioneros (iniciadores) tendrán por
enemigos a todos aquellos que se
benefician con la preservación de las
viejas instituciones y un poco de apoyo
en aquellos que resultan beneficiados
por el cambio.
Elementos del modelo:
- "El conductor": El liderazgo
ejecutivo crea valores, metas y
sistemas, orienta la búsqueda de
dar valor superior a los
clientes y mejorar el desempeño
de la organización.
- "El sistema": Comprende un
conjunto de procesos
correctamente definidos y
diseñados para cumplir los
requerimientos del cliente, de
calidad y de desempeño de la
organización.
- "La meta": El propósito
fundamental del proceso es el de
proporcionar cada vez más valor
superior a los clientes.
- "La medición del avance":
Provee la base para orientar las
acciones hacia los resultados
que proporcionen valor superior
al cliente y mejor desempeño de
la organización.
Se está dando una
revolución de calidad tanto en el sector
privado como en el público. El término
genérico utilizado para describir esta
revolución es el de
administración por calidad total,
o ACT , (sus siglas en
inglés son TQM). Fue inspirada por un
pequeño grupo de expertos en calidad,
siendo W. Edwards Deming, un
estadounidense, el más destacado.
En 1950, Deming fue a
Japón para asesorar a directivos
japoneses en cómo mejorar su eficacia en
producción. Según Deming una
organización bien administrada es
aquella en la que el control estadístico
reduce la variabilidad y da como
resultado una calidad uniforme y una
cantidad previsible de productos
terminados. Deming desarrolló un
programa de catorce puntos para
transformar las organizaciones.
El programa original
de Deming se ha extendido en la
actualidad hasta convertirse en la ACT:
una filosofía de administración que es
impulsada por la mejora continua y que
responde a las necesidades y
expectativas del cliente. Sin embargo,
es importante señalar el término de
cliente en ACT va más allá de la
definición tradicional e incluye a
cualquiera que interactúa con el
producto o servicio de la organización
de manera interna o externa. Así, la ACT
comprende tanto a empleados y
proveedores, como a personas que
adquieren los bienes o servicios de la
organización. El objetivo es crear una
organización comprometida con la mejora
continua.
2.
Características del ACT
La ACT representa un
punto contrario al de los teóricos
anteriores de la administración, quienes
creían que los bajos costos eran el
único camino para incrementar la
productividad. La industria
automovilística estadounidense se
utiliza con frecuencia como un ejemplo
clásico de lo que puede salir mal cuando
la atención se enfoca en la reducción de
costos. A finales de la década de los
setenta, empresas como GM, Ford y
Chryser construyeron productos que
muchos consumidores rechazaron. Más aún,
cuando se sumaron los costos de los
rechazos, reparar trabajos mal hechos,
regresar productos a la fábrica y
controles costosos para identificar los
problemas de calidad fueron sumados, los
fabricantes estadounidenses en realidad
eran menos productivos que
muchos de sus competidores extranjeros.
Los japoneses demostraron que era
posible que los fabricantes de la más
alta calidad, también fueran los
productores con los costos más bajos.
Los fabricantes estadounidenses de la
industria automovilística y otras,
pronto reconocieron la importancia de la
ACT y adoptaron muchos de los elementos
básicos, como los grupos de control de
calidad, el mejoramiento de procesos, el
trabajo en equipo, las mejores
relaciones con proveedores y la atención
de las necesidades y deseos de los
consumidores.
Entre sus principales
características:
- Enfoque centrado en el
cliente. El cliente incluye no
sólo a personas externas que
adquieran los productos o
servicios, sino clientes
internos (como el personal) que
interactúan y sirven a otros
dentro de la organización.
- Preocupación por la mejora
continua. La ACT es el
compromiso de nunca estar
satisfechos. "Muy bien" no es
suficiente. La calidad siempre
puede mejorarse.
- Mejorar la calidad de todo
lo que la organización hace. Se
emplea una definición muy amplia
de la calidad, que no sólo se
relaciona con el producto final,
sino con la forma en que la
organización maneja entregas,
con que rapidez responde a una
queja, con cuánta cortesía se
contestan los teléfonos, etc.
- Medición exacta. Se utilizan
técnicas de estadísticas para
medir cada variable crítica en
las operaciones de la
organización, que son comparadas
con estándares a fin de
investigarlos problemas y
eliminar sus causas.
- Delegación de autoridad a
los empleados. La ACT incluye al
personal de línea en el proceso
de mejoras. Los equipos son
utilizados como vehículos de
delegación de autoridad para
encontrar y solucionar
problemas.
3. Gestión de
Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la
Gestión de Calidad Total es lograr
un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio,
proveedores, materiales,
distribución, información, etc.) de
forma que el producto recibido por
los consumidores este constantemente
en correctas condiciones para su uso
(cero defectos en calidad), además
de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir
bienes sin defectos a la primera,
implicando la eliminación de
desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y
procedimientos internos, la atención
a clientes y proveedores, los
tiempos de entrega y los servicios
post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a
todos los sectores, es tan
importante producir el artículo que
los consumidores desean, y
producirlos sin fallas y al menor
coste, como entregarlos en tiempo y
forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no
producir contaminación. Así como es
importante la calidad de los insumos
y para ello se persigue reducir el
número de proveedores (llegar a uno
por línea de insumos) a los efectos
de asegurar la calidad (evitando los
costos de verificación de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo
y la cantidad solicitada; así
también es importante la calidad de
la mano de obra (una mano de obra
sin suficientes conocimientos o no
apta para la tarea implicará costos
por falta de productividad, alta
rotación, y costos de capacitación).
Esta calidad de la mano de obra al
igual que la calidad de los insumos
o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en
los costos y niveles de
productividad.
La calidad no es menos importante en
áreas tales como Créditos y
Cobranzas. La calidad de ello es
fundamental para la continuidad de
la empresa. De poco sirve producir
buenos productos y venderlos si
luego hay dificultades en el cobro o
estos son realizados a un alto
costo.
Calidad y productividad son dos
caras de una misma moneda. Todo lo
que contribuye a realzar la calidad
incide positivamente en la
productividad de la empresa. En el
momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garantía al
cliente, al igual que los gastos de
revisión y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas,
los costes de los estudios
tecnológicos y de la disposición de
máquinas y herramientas también
disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad
de los clientes.
Existen dos factores que tienden a
reducir costes con el control de
calidad:
- La parte de la producción
que antes se desechaba es
vendible.
- La producción puede
aumentarse utilizando el mismo
equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando
conducimos un coche por una
carretera en mal estado. Obviamente,
tenemos que reducir la velocidad,
mientras que en una autopista bien
pavimentada se puede circular más
deprisa. Así es como es; pero hay
que experimentar la mejora para
comprenderla de verdad. El control
de calidad puede hacer maravillas en
una empresa y el éxito de muchos
productos japoneses da fe de este
hecho.
La mecanización se ocupa de las
cosas, mientras la especialización
se ocupa de los recursos humanos. La
combinación efectiva de personas y
cosas es competencia de la
dirección . Podemos tener
instalaciones similares y gente
parecida, pero según como dirijamos
estos dos factores, los resultados
pueden ser bastante diferentes. Dos
empresas pueden fabricar el mismo
tipo de productos, con instalaciones
y equipos prácticamente idénticos y
con un número de trabajadores
parecido. Según la empresa, no
obstante, los productos acabados
pueden ser bastante distintos en lo
referente a calidad, coste y
productividad.
John Heldt, consultor de empresas en
sistemas de Coste de Calidad dijo:
“La reducción del coste de mala
calidad incrementará su beneficio
global más que si se duplicara las
ventas”. Y añadió: “La mayoría de
las empresas gastan en mala calidad
más de tres veces lo que sacan de
beneficios. Reduzca a la mitad su
coste de la mala calidad y, por lo
menos, duplicará sus beneficios”
4. El Sistema de
Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a
tiempo se orienta a la eliminación
de actividades de todo tipo que no
agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que de
cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo
a Tiempo son:
- Atacar las causas de los
principales problemas
- Eliminar despilfarros
- Buscar la simplicidad
- Diseñar sistemas para
identificar problemas
Las técnicas de JIT
son aplicables no sólo a la industria
manufacturera sino a la de servicios.
Pensemos por ejemplo en una entidad
bancaria. Ubiquémonos en el tema
formularios, las entidades tradicionales
producen los mismos por tandas con los
costos de: stock de insumos, stock de
formularios impresos en las Casas
Central y Sucursales, destrucción por
humedad y manipulación, a ello debe
agregarse pérdida ocasionada por los
cambios reglamentarios o de márketing
que invalidan los existentes y el costos
de transporte. A ello debe sumarse los
costos de pedidos consistentes en
realización de conteos, integración de
formularios de pedidos, contabilización
de gastos por sucursal, preparación de
los pedidos, y el espacio físico y de
estantería necesaria en Depósito y
Sucursales.
Aplicando el concepto
de JIT existen diversas alternativas,
desde un CD con los modelos de
formularios enviados desde la Casa
Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es
necesaria su utilización, o la impresión
de formularios vía Intranet. Y en el
último de los casos, de no contarse con
sistemas computacionales acordes,
utilizar el sistema Kanban (cada block
de formularios o repuestos viene
acompañado de un Kanban de transporte el
cual es enviado a Casa Central una vez
terminado el block o resma, Casa Central
al recepcionar los mismos envía un nuevo
block a la Sucursal con el Kanban de
transporte y envía el Kanban de
producción del block enviado a imprenta
para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo
los tiempos de preparación en los
rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el
proceso de producción tenemos:
- Sobreproducción
- Desperdicio del tiempo
dedicado a la máquina
- Desperdicio involucrado en
el transporte de unidades
- Desperdicio en el
procesamiento
- Desperdicio en tomar el
inventario
- Desperdicio de movimientos
- Desperdicio en la forma de
unidades defectuosas
“La
sobreproducción es el enemigo central
que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar
los desperdicios producidos por los
trabajos adicionales debidos a:
- Un diseño deficiente del
producto
- Los métodos deficientes de
fabricación
- A la administración
deficiente, y
- La incompetencia de los
trabajadores
Entre las ventajas del Justo a
Tiempo tenemos:
- Acortamiento del tiempo de
entrega
- Reducción del tiempo
dedicado a trabajos de no
procesamiento
- Inventario reducido
- Mejor equilibrio entre
diferentes procesos
- Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los
efectos de incrementar los niveles
de productividad y disminuir los
niveles de desperdicios:
- La combinación de secciones
en U
- Versatilidad de los
trabajadores (mediante rotación
de los trabajadores, el control
de la efectividad de las
rotaciones se efectúa mediante
el cálculo de la tasa de
polivalencia)
- Versatilidad de las máquinas
(mediante el sistema SMED, el
cual permite disminuir los
tiempos de preparación).
Si bien en el Japón
el sistema JIT fue y es una necesidad
imperiosa producto de su escasez de
espacios físicos y materias primas, en
la Argentina la escasez de capitales y
los elevados costos financieros hacen
imperiosa su utilización. También el
espacio físico es de cuidar, sobre todo
en zonas de altos precios de terrenos,
altos costos de alquiler o el costo de
la construcción y mantenimiento de
grandes almacenes, como así también el
elevado costo de la administración,
manipulación, transporte, control y
seguridad de los inventarios de insumos
y productos terminados. El
almacenaje es una actividad que no
agrega valor, sólo consume recursos.
5. Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace
énfasis en el mejoramiento del desempeño
gerencial general y la calidad. TPM se
concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos. TPM trata de
maximizar la eficiencia de los equipos a
través de un sistema total de
mantenimiento preventivo que cubra la
vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar
la gestión de los equipos que integran
los procesos productivos, de forma que
pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales
sistemas. Para ello se centra en unos
objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las
seis grandes pérdidas. Todas ellas se
hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos, y desde
luego dan lugar a reducciones de
eficiencia del sistema productivo, en
tres aspectos fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro
del sistema productivo
- Funcionamiento a velocidad
inferior a la capacidad de los
equipos
- Productos defectuosos o
malfuncionamiento de las
operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM,
son los distintos sistemas de
gestión que han permitido implantar
el adecuado mantenimiento, tanto a
nivel de diseño como de la operativa
de los equipos, para paliar al
máximo las pérdidas de los sistemas
productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos.
Básicamente estos son los aspectos
fundamentales:
- Mantenimiento básico y de
prevención de averías realizado
desde el propio puesto de
trabajo y por tanto por el
propio operario.
- Gestión de mantenimiento
preventivo y correctivo
optimizada.
- Conservación completa y
continua de los equipos y
aumento consiguiente de su vida.
- Más allá de la conservación,
se tratará de mejorar los
equipos, su funcionamiento y su
rendimiento.
- Formación adecuada al
personal de producción y de
mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su
mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de
gestión del mantenimiento, que trata
de que éste sea llevado a cabo por
todos los empleados y a todos los
niveles a través de actividades en
pequeños grupos. Ello implica:
- Participación de todo el
personal, desde la alta
dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cada
uno de ellos para alcanzar con
éxito el objetivo.
- Creación de una cultura
corporativa orientada a la
obtención de la máxima eficacia
en el sistema de producción y
gestión de equipos. Es lo que se
da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción +
Gestión de equipos
- Implantación de un sistema
de gestión de las plantas
productivas tal que se facilite
la eliminación de las pérdidas
antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos de: Cero
Defectos – Cero Averías – Cero
Accidentes
- Implantación del
mantenimiento preventivo como
medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas
mediante actividades integradas
en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que
proporciona el mantenimiento
autónomo.
- Aplicación de los sistemas
de gestión de todos los aspectos
de la producción, incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y
dirección.
Las seis
grandes pérdidas de los equipos
Tiempos muertos y de vacio
1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de
los equipos
Pérdidas de velocidad del proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y
procesos defectuosos
5. Defectos de calidad y repetición
de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios
de empresas industriales, sino además de
las prestadoras de servicios, llámense
transportes, bancos, sanatorios,
distribuidoras de energía entre otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo
de papelería y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o
impresoras, sumados al costo que hoy en
día esos insumos tienen.
Así pues tenemos que la TPM implica:
- Que los operadores
participen en el mantenimiento
preventivo, que estén
capacitados en el funcionamiento
interno de su máquina y se hagan
responsables de que no haya
paros por descomposturas.
- Diagnosticar por adelantado
el mal funcionamiento, antes de
que ocurra un paro.
- Que todo paro de
mantenimiento y toda compra de
refacciones se prevea y
programe. Cero paros por
descompostura y mínimo
inventario de refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
- Un programa de computadora
adecuado para captar cifras,
tendencias y comentarios acerca
de la historia del mantenimiento
de cada máquina.
- Que el personal de operación
esté capacitado en cuanto al
funcionamiento interno de las
máquinas que maneja, y sea capaz
de diagnosticar sus problemas
estando en operación, por
síntomas perceptibles por el
oído, vista, tacto y olfato.
- Que se disponga de
procedimientos para que el
operador pueda pedir y recibir
ayuda inmediata cuando necesite
consulta sobre un síntoma nuevo
de la máquina.
- Que haya listas de agenda,
generadas por la computadora o
manualmente, que indiquen con
anticipación cuándo deben
reemplazarse las partes de
desgaste.
- Que el operador cuente con
un “Equipo SEIKETSU”, con todo
lo necesario para arreglar
detalles pequeños que permitan
conservar la máquina siempre en
perfecto estado.
Lo principal que ordena el TPM es
que no se tenga ningún ingeniero o
técnico de mantenimiento que
considere imposible programar los
trabajos de mantenimiento al grado
de lograr cero paros imprevistos.
Hay que desterrar la actitud de
vivir a la expectativa de
descomposturas. La técnica TPM
ordena estar en continua vigilancia
de cualquier síntoma para poder
diagnosticar temprano; esto consiste
en saber que la máquina tiene
problemas antes de que se pare. Para
ello los operadores deben estar
perfectamente capacitados en cuanto
al funcionamiento interno de las
máquinas.
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