Administración de Proyectos
Objetivo:
Al finalizar el curso el capacitando
contará con las herramientas para
administrar un proyecto correctamente.
Índice
- Ideas claves de la
administración de proyectos
- Ciclo de vida de un proyecto
- Metodología para definir
actividades de diferente nivel
- Estructura desagregada del
trabajo
- Paquetes de trabajo
- Diagrama de redes
- Diagramas de Gantt.
- Redes PERT y CPM.
- Ruta Crítica en una red.
- Puesta en práctica del
proyecto
1. Ideas
claves de la administración de proyectos
¿Qué es un
Proyecto?
Es una organización
temporal que tiene un comienzo y un fin
bien definidos. El objetivo de todo
proyecto es entregar un resultado al
cliente que lo satisfaga.
¿Cómo
diferenciarlo de una tarea cotidiana?
La duración de un
proyecto es generalmente mayor a 2 días.
Consta de un conjunto de tareas o
actividades, en las cuales se pueden
identificar tareas realizadas
cotidianamente. Por lo mencionado
anteriormente, un proyecto no es la
elaboración de memorándum o circulares,
por lo cual debemos unificar el criterio
para la concepción de proyecto
internamente.
¿Qué es la
Administración de Proyectos?
Es una operativa
llevada a cabo para obtener las metas
establecidas dentro de los objetivos de
costo, programa y calidad fijados con
anticipación. Reúne y aprovecha al
máximo los recursos necesarios para
completarlo con éxito. Estos recursos
incluyen la habilidad, talento y
esfuerzo cooperativo de un grupo de
personas; instalaciones, herramientas y
equipos; información, sistemas, técnicas
y dinero. Se encuentra sobre un proyecto
que tiene un período de duración
limitada y la utilización de los
recursos es de manera parcial.
¿Cuáles son los parámetros de un
proyecto? Se debe concentrar en
tres parámetros básicos:
Un proyecto bien
manejado es aquel que se termina con el
nivel de calidad especificado, en o
antes el plazo fijado y dentro del
presupuesto asignado.
2. Ciclo de
vida de un proyecto
Los proyectos son
finitos: tienen un comienzo y final bien
definidos, y en ocasiones parecen tener
vida propia. En consecuencia, es lícito
pensar que un proyecto tiene un ciclo de
vida natural que consta de cuatro fases:
concepción, formación, operación y
terminación.
-
CONCEPCION: Durante la
fase de concepción se estudia la
idea de realizar un proyecto. Si
es beneficioso y factible, la
idea se transforma en una
propuesta de proyecto, y luego
se toma la decisión de
“realizarlo” o “no realizarlo”.
En la propuesta deben incluirse
los beneficios esperados, los
estimados de los recursos
requeridos (personas, capital,
equipo, etc.) y la duración del
proyecto. Cuando se aprueba la
propuesta, el proyecto pasa a la
fase formativa.
-
FORMACION: Durante la
fase formativa del proyecto se
definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo
de organización y se asigna al
administrador del proyecto.
Luego, se transforma la
propuesta en un plan de proyecto
maestro y se elaboran en detalle
programas, requerimientos de
recursos y presupuestos.
La planeación del proyecto se
realiza con el fin de prever los
problemas y asegurar que se
cuente con los recursos
apropiados en el momento
adecuado. Esto significa que
todos los interesados en el
proyecto deben participar en la
etapa de planeación , la cual
puede exigir tiempo, ser difícil
y costosa, en especial si no se
explican con claridad los
detalles de las tareas que deben
ejecutarse.
-
OPERACION: En la fase
operativa ya debe estar
conformado el equipo de
proyecto. En este momento
comienza el trabajo en el
proyecto.
Realizar el proceso de
seguimiento al progreso del
proyecto, actualizar los planes
de proyecto y vigilar de cerca
el equipo son responsabilidades
administrativas clave en esta
etapa. Ocuparse de cambios
propuestos en el trabajo por
hacer o en los objetivos del
proyecto es, quizá, la tarea más
desafiante de todas.
-
TERMINACION: En la fase
de terminación ya se debe haber
completado el trabajo en el
proyecto (o suspendido
prematuramente). Durante esta
fase se analizan los éxitos y
fracasos del proyecto (incluida
su estructura organizativa), se
prepara un informe detallado
para los equipos de proyectos
futuros y se les asignan nuevas
tareas a los miembros del
equipo.
Aunque los proyectos tienden a
ser únicos en uno u otro
aspecto, un minucioso examen
posterior puede ayudar a los
administradores a evitar los
errores del pasado y aprovechar
las formas organizativas
mejoradas, las técnicas de
planeación y control, y los
diversos estilos de
administración ayudan a que las
empresas diseñen y administren
los equipos con mayor
efectividad en el futuro.
3.
Metodología para definir actividades de
diferente nivel
Una vez definido el
objetivo como el producto esperado, se
continúa con la generación de
actividades y subactividades. Para esto
se propone la siguiente metodología que
de manera fácil y sencilla muestra los
pasos para generar las actividades
necesarias para realizar el proyecto. Se
deben mencionar las actividades de
primer nivel necesarias para el logro
del objetivo planteado. Las actividades
deben examinarse bajo los siguientes
criterios:
- ¿Existe alguna actividad
contenida en otra?
- ¿Son actividades del mismo
nivel jerárquico?
- ¿Es cada actividad necesaria
para el logro del objetivo?
- ¿El conjunto de actividades
son suficientes para el logro
del objetivo?
Es importante que el
grupo de actividades definan el "cómo"
del objetivo del proyecto. Las
actividades de primer nivel pueden estar
formadas por actividades de segundo
nivel y estas por un tercer nivel, hasta
donde sea necesario. Lo importante es
mantener una estructura lógica del
pensamiento al definir nuestras
actividades a realizar. La programación
de las actividades el proyecto puede
realizarse mediante el Diagrama de
Gantt, que es un conjunto de barras
horizontales que muestra la relación del
tiempo y las actividades, mostrando el
flujo de las mismas y su avance respecto
al tiempo. Otra herramienta importante
en la Administración de proyectos es el
Diagrama Pert (program Evaluation and
Review Technique) dicho diagrama muestra
la ruta crítica del proyecto, que es el
camino más largo del proyecto, el cual
se debe dar seguimiento en cuanto a su
realización, es decir, no se debe
descuidar la realización de esta ruta.
Por último, la planeación del costo
tiene como finalidad adaptarse a un
presupuesto determinado, supervisando
los gastos de un proyecto mientras
encuentra el progreso y evitar gastos
excesivos.
Los
principales componentes del costo son:
- LABOR: Salarios pagados al
personal trabajando directamente
en el proyecto.
- GASTOS GLOBALES: Costo de
los impuestos sobre las nóminas
y beneficios suplementarios para
todos lo que trabajan
directamente en el proyecto por
el tiempo invertido.
- MATERIALES: Costo de los
renglones comprados para un
proyecto.
- ALQUILERE DE EQUIPOS: Costo
de alquiler de equipos usados en
el proyecto.
- GASTOS ADMINISTRATIVOS Y
GENERALES: Costo de la
administración y equipo de
respaldo.
- GANANCIA: Son las
recompensas para la organización
al haber entregado un proyecto
con éxito.
Una estructura de
desglose del trabajo separa el proyecto
en un conjunto de componentes
principales que a su vez se aíslan en
componentes cada vez más pequeños.
Una EDT centrada en
el proceso agrupa las tareas por tipo,
no por segmento de proyecto. Dado el
alcance del proyecto, no es probable que
se trabaje con simultaneidad en todos
los segmentos del proyecto. Así mismo,
es difícil descubrir que falta alguna
actividad. Si se omite alguna actividad,
pueden subestimarse los recursos que se
necesitan (y, por consiguiente, los
costos) o, lo que es peor, puede ocurrir
una distorsión en la secuencia de las
actividades y, eventualmente, puede
fijarse mal la fecha de terminación del
proyecto.
Nota: Una EDT
centrada en el proceso proporciona poca
o ninguna ayuda en la planeación y
administración de las actividades que
deban ejecutarse. Aquí sólo se analizará
como ejemplo equivocado de desglose del
proyecto.
Como se indicó antes,
la EDT y la lista de actividades que se
derivan de ella se desarrollan para
determinado nivel de administración, no
necesariamente para el proyecto
completo. Los administradores
subordinados deben unir sus productos y
actividades para obtener productos de
mayor calidad; esto es esencial para la
coordinación y la integración. Así cada
nivel de administración que obtenga
éxito tendrá EDT y redes integradas con
aquellos que estén por encima o por
debajo en la jerarquía administrativa.
Un paquete de trabajo
es el conjunto de actividades asignadas
a un grupo determinado de personas. Los
paquetes de trabajo no sólo describen el
trabajo por hacer, sino que también
incluyen la duración estimada de las
tareas y los recursos (personas, equipos
y fondos) necesarios para realizar el
trabajo en el tiempo previsto.
Con frecuencia las
personas asignadas a la actividad o la
persona encargada de ella deben realizar
los estimados de tiempo. No puede
sobreestimarse la importancia de
establecer estimados de tiempo
apropiados; la deficiente estimación de
tiempo es la causa más frecuente de la
postergación de la programación.
En el paquete de
trabajo también pueden incluirse plazos
o actividades por desarrollar, la
persona encargada del trabajo y alguna
otra información.
Cuando el proyecto se
ha divido en un conjunto de actividades
y se han creado los paquetes de trabajo,
los planeadores del proyecto desarrollan
un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer
las relaciones de precedencia entre las
actividades del proyecto. Estas
relaciones indican qué actividades deben
completarse antes de comenzar otras, y
cuáles deben ejecutarse al mismo tiempo.
Elaborar un diagrama
de red del proyecto puede ayudar a que
los administradores del proyecto separen
y comprendan estas relaciones. Los
diagramas de red constan de una serie de
círculos o nodos conectados por flechas.
En la sección A del cuadro numero 5
aparece un diagrama de red de
actividades en nodo (DAN) que muestra
las actividades más importantes del
proyecto del libro mayor principal.
En un diagrama de red
de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un círculo o un
nodo. Las flechas entre los nodos
indican el orden en que deben ejecutarse
las actividades.
El diagrama de Gantt
es un diagrama de barras horizontales en
el cual la lista de actividades va
debajo del eje vertical y las fechas se
colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal
corresponde al calendario, o escala de
tiempo definido en términos de la unidad
más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical se colocan las
actividades que constituyen el trabajo a
ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una línea horizontal cuya
longitud es proporcional a su duración
en la cual la medición efectúa con
relación a la escala definida en el eje
horizontal.
Las actividades que
comienzan más temprano se localizan en
la parte superior del diagrama, y las
que comienzan después se colocan de modo
progresivo, empezando por la que empiece
primero, en el eje vertical. De este
modo, el diagrama parece la vista
lateral de una corriente que fluye de
una montaña, lo cual explica por qué los
diagramas de Gantt también se conocen
como diagramas en “cascada”. Además, el
flujo desde la parte superior izquierda
hacia la parte inferior derecha puede
dar la idea de secuencia al colocar el
número o la letra de la actividad
precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la
actividad.
Los diagramas de
Gantt son herramientas prácticas muy
utilizadas en la administración de
proyectos porque no sólo son económicas
y fáciles de aplicar, sino que también
presentan gran cantidad de información,
donde el administrador puede descubrir
de inmediato cuáles actividades van
adelantadas en la programación y cuáles
están atrasadas.
En general, cuanto
más grande sea el proyecto, más difícil
será desarrollar y mantener actualizados
los diagramas de Gantt. Sin embargo, en
los grandes proyectos, pueden ser útiles
para representar las diversas tareas en
que se descompone la actividad o dar una
idea amplia del proyecto. Otra
desventaja más grave es que no indican
cuáles actividades pueden retardarse o
dilatarse sin que se afecte la duración
del proyecto.
Las herramientas de
programación basadas en las redes, como
PERT y CPM, pueden emplearse en
reemplazo de los diagramas de Gantt o
junto con éstos. En 1958, la oficina de
proyectos especiales de la armada de
Estados Unidos, junto con Booz, Allen y
Hamilton, desarrolló la PERT (técnica de
revisión y evaluación de programas) para
planear y controlar el programa de
misiles Polaris. En la década de los
años cincuenta, duPont y Remington Rand
desarrollaron el CPM (método de ruta
crítica) para ayudar en la construcción
y mantenimiento de plantas químicas. En
la actualidad, el CPM y la PERT se
emplean indistintamente y se parecen
mucho entre sí.
Los diagramas de red
PERT y CPM son mejores instrumentos que
los de Gantt para ilustrar la secuencia
de actividades que deben ejecutarse.
Éstos indican cuáles actividades pueden
ejecutarse con simultaneidad y cuáles
no. Otra información que puede deducirse
de estas herramientas de programación
basadas en las redes es la siguiente:
- La fecha estimada de
terminación del proyecto.
- Actividades que son críticas
(que retrasarán el proyecto
completo si no se cumplen en la
fecha indicada).
- Actividades que no son
críticas. Estas actividades
pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la
terminación del proyecto.
- Saber si el proyecto está al
día, retrasada o adelantado.
- Saber si el capital
invertido hasta la fecha es
igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
- Saber si existen suficientes
recursos disponibles para
terminar a tiempo el proyecto.
- Conocer la manera más
adecuada para reducir la
duración estimada del proyecto.
- Los seis pasos siguientes
son comunes a la PERT y el CPM:
- Definir el proyecto y todas
las actividades o tareas
importantes.
- Determinar las relaciones
entre las actividades. Decidir
qué actividades deben preceder a
otras y cuáles deben seguir a
otras.
- Esbozar una red que conecte
todas las actividades.
- Asignar tiempo y/o costos
estimados a cada actividad.
- Calcular el tiempo requerido
para completar las actividades
en cada trayecto de la red.
- Emplear la red para que
sirva de soporte al plan, el
programa, el monitoreo y el
control del proyecto.
En la actualidad la
única diferencia entre PERT y CPM se
relaciona con la duración estimada de
cada actividad: CPM emplea un estimado
de tiempo de un solo punto de duración
de la actividad, mientras que PERT
utiliza tres (muy probable, probable, lo
menos probable).
Aunque la PERT y el
CPM pueden ser herramientas valiosas en
la planeación y el control de proyectos,
no son adecuadas para todo tipo de
proyecto. El proyecto debe consistir en
una serie de actividades bien definidas,
cada una de las cuales puede comenzar y
detenerse independientemente de las
otras. Deben conocerse las relaciones de
precedencia que existen entre estas
actividades y para cada actividad deben
estar disponibles los estimados de
tiempo real.
Una de las críticas
más frecuentes hechas a la PERT y el CPM
se debe al énfasis que ponen en las
rutas críticas. En la práctica,
actividades que no están en una ruta
crítica con frecuencia obligan a que se
dilate el proyecto completo. Como ya se
dijo, los administradores deben seguir
de cerca tanto las rutas críticas como
las no críticas.
También se ha
criticado el empleo de tres estimados de
tiempo y la distribución beta. Si con
frecuencia es complicado que las
personas estimen el tiempo exacto para
cada actividad del proyecto, mucho más
será estimar tres. Incluso si los tres
estimados son razonablemente exactos, el
tiempo esperado es sólo una aproximación
y está sujeto a errores del orden del 5
al 10%. Si los errores de esta magnitud
son importantes para el proyecto, pueden
emplearse fórmulas que reducen el error
estadístico.
La ruta crítica es la
trayectoria que necesita el mayor tiempo
para recorrer la red. El tiempo de
holgura de las actividades que se
encuentran en la ruta crítica es cero.
Relación que
existe entre un diagrama de flujo o
proceso y un diagrama de red.
Los diagramas de
flujo del proceso representan el trabajo
realizado para elaborar un producto y la
secuencia como se ejecuta, los ayudan a
que las personas comprendan y mejoren
los procesos mediante la combinación,
simplificación, reordenamiento o
eliminación de tareas. Las actividades
que no añaden valor se pueden detectar
con facilidad. Por ejemplo, un equipo de
la planta de GE en Evendale, Ohio,
desarrolló varios diagramas de proceso
para mostrar como puede mejorarse la
fabricación de un eje de un motor para
avión. Las líneas originales del
diagrama reflejaban que al principio la
planta hacia énfasis en los trabajadores
y la eficiencia de la maquina. El equipo
descubrió que muchas de las prácticas
existentes restaban la eficiencia de los
recursos combinadas de la planta y, en
consecuencia, sugirieron líneas
modificadas para el diagrama. El
mejoramiento del flujo originó un ahorro
de tiempo de 50%, una reducción de USD
$4 millones en los inventarios y un
mejoramiento radical de la rotación de
los mismos.
Tanto los diagrama de
red (en cualquiera de las
representaciones) y los diagramas de
procesos, están relacionados debido que
vinculan las actividades y los eventos
de un proyecto entre sí para reflejar
las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o
eventos sucesores, predecesores, o en
paralelo.
10. Puesta
en práctica del proyecto
Lo más importante en
este aspecto es el seguimiento del
proyecto, para lo cual se sugiere:
Establecer el estándar, es decir,
consultar constantemente las
especificaciones del proyecto que fueron
determinadas en el parámetro de la
calidad, ya que si el proyecto se desvía
de sus especificaciones originales, no
habrá garantía alguna de que el éxito
previsto en los estudios de viabilidad
llegue a convertirse en realidad; el
producto esperado no cumplirá con el
estándar de ejecución. Para un mejor
control de las especificaciones se
sugiere la utilización de una hoja de
verificación, que consiste en una
matriz, en la cual, del lado derecho se
enumeran las especificaciones para cada
actividad del proyecto y en la parte
superior se menciona el grado de
satisfacción logrado en cada
especificación. Esto es una medida
cualitativa y de autoevaluación que
sirve como retroalimentación de la
realización del proyecto, de esta manera
se supervisa la ejecución del proyecto.
Acciones
correctivas
A medida que el
proyecto va desarrollándose y se está
supervisando, habrá veces que lo
realizado no estará de acuerdo con los
planes, esto significa que habrá que
adoptar una acción correctiva. Cuando la
calidad no está de acuerdo con lo
deseado lo recomendable es volverlo a
hacer, pero habrá de analizarlo
detalladamente. |