Introducción
al Balanced Scorecard
Objetivo:
Al finalizar el curso el capacitando
describirá brevemente lo que es el
Balanced Scorecard.
Índice
- La Estrategia y su
Implantación
- Un Nuevo Modelo de Gestión
para una nueva Era
- Barreras que dificultan la
Implantación efectiva de la
Estrategia
- El Balanced Scorecard, un
nuevo enfoque de Implantación
Estratégica
- Balanced Scorecard, un
sistema de gestión estratégica
- La importancia de la Gestión
del Cambio en la implantación
del Balanced Scorecard
- Un nuevo Liderazgo
-
Conclusiones
1. La
Estrategia y su Implantación
Es indudable que la
formulación de una Estrategia
competitiva diferencial es vital para la
supervivencia de las organizaciones. Sin
embargo no es suficiente y una
Estrategia sin una implantación efectiva
es sólo un deseo. El Plan Estratégico lo
que marca es la teórica visión de futuro
deseada, mientras que la Estrategia real
es la que se desarrolla en la práctica
mediante miles de decisiones que toman
las Personas de la Compañía en su
actividad diaria.
La realidad evidencia
que el aspecto clave para que una
Estrategia sea implantada de forma
efectiva en una Organización es el
compromiso de todos sus miembros. Según
un artículo de la revista Fortune, menos
del 10% de las Estrategias bien
formuladas son implantadas exitosamente.
La Harvard Business
Review ha calificado recientemente el
Balanced Scorecard como uno de los
enfoques de gestión empresarial más
importantes e influyentes de los últimos
75 años y ha sido adoptado por más del
50% de las mayores empresas
norteamericanas (Fortune 1000),
superando incluso las previsiones más
optimistas publicadas por el Gartner
Group en 1997.
En cualquier Compañía
nos encontramos con tres niveles
claramente diferenciados y que deben
estar perfectamente alineados para que
los Resultados sean los deseados:
- – Estrategia :
define el marco general de la
visión de futuro (misión,
visión, valores, competencias
clave, objetivos generales,
estructura de negocios,
posicionamiento, etc.). Define a
grandes rasgos qué es lo que se
quiere, qué es lo que no debe
hacerse y cómo debe hacerse.
- – Implantación
Estratégica : transforma la
Estrategia haciéndola operativa
y accionable, alineando
Organización, Procesos y
Personas con el camino definido.
- – Alineamiento Operativo
: las operaciones,
procedimientos, tecnología y
sistemas de información deben
estar claramente alineados
soportando la Estrategia
definida.
Nuestro entorno
económico se encuentra inmerso en
profunda transformación. Hemos asado de
un entorno estable en la “Era
industrial” a un entorno dinámico en la
llamada “Era del Conocimiento”, donde el
cambio es una constante.
2. Un Nuevo
Modelo de Gestión para una nueva Era
Uno, dos, tres,
ya!... y varias traineras toman la
salida. Compiten con una única meta en
la mente: ser más veloz que las demás
para poder llegar con ventaja a la meta
siendo la mejor o al menos figurando en
los puestos de honor.
No hay duda que es
una labor difícil donde la competencia
es feroz. Para conseguir el éxito
tradicionalmente se ha utilizado una
“receta infalible” probada en numerosos
casos.
Tómense los
siguientes ingredientes: unos remeros
muy especializados y tremendamente bien
entrenados cada uno en su puesto para
realizar su cometido; unos materiales
diseñados, tras largas horas de estudio
e innumerables mejoras incrementales,
para realizar a la perfección su
función; y finalmente un entorno poco
cambiante, un mar poco o nada
embravecido que permite que cada miembro
de la tripulación y cada parte del
material puedan ejercer a la perfección
y sin influencias demasiado
perturbadoras la función específica para
la que han sido entrenados o diseñados.
Aderécese con un
“líder enérgico” y respetado, que sepa
llevar el timón, motive infundiendo
ánimo y energía constante, transmita
clara y detalladamente las órdenes, ya
que es el único que mira hacia la meta,
y coordine muy bien las distintas
funciones que cada remero especialista
está realizando sin ver muy bien hacia
dónde va.
Una receta parecida a
ésta es la que ha venido aplicando con
indudable éxito muchas compañías de
primer nivel que han liderado sus
sectores respectivos en las últimas
décadas. De hecho, es en este entorno en
el que se han desarrollado muchos de los
directivos que hoy ocupan posiciones de
responsabilidad. Sin embargo, ya a
principios de la década de los noventa
comenzó a observarse, y durante los
últimos años se está comprobando de
forma patente, que uno de los elementos
principales en los que se basaba el
modelo de Gestión tradicional, ya no es
el mismo.
Pues bien, intentemos
hacer bajar una trainera por un río del
Pirineo y las consecuencias parecen
bastante predecibles. Los materiales son
tan inadecuados que aunque sobreviva la
embarcación seguramente llegará de forma
muy rezagada o probablemente, según el
río en cuestión, quedará encallada o
zozobrará. Los tripulantes en un entorno
cambiante no saben qué hacer ya que
continuamente las aguas cambian de
fuerza, dirección e intensidad, mientras
que el “líder enérgico” se ve totalmente
desbordado ante tanto cambio y no puede
transmitir eficazmente tantas
instrucciones como sería preciso por lo
que el resultado final es un conjunto de
instrucciones incoherentes, inconexas,
incomprensibles y hasta contradictorias;
se ve ahogado por las necesidades del
momento y ya no tiene tiempo de
preocuparse por infundir una motivación
que, ante el agobio existente desciende
hasta límites críticos y empieza a haber
abandonos continuados (rotación y
absentismo) que entorpecen todavía más
el avance.
Y ¿cómo se gestiona
en este nuevo entorno?. Pensemos en una
embarcación de rafting. Los materiales
son mucho más flexibles y adaptables. La
tripulación no está totalmente
especializada en función de su puesto
sino que todos colaboran en cada momento
en aquello que es preciso para conseguir
el objetivo global. Dado que no hay
apenas tiempo para decidir, el líder no
transmite todas las instrucciones sino
que en cambio forma, potencia, transmite
grandes líneas y coordina las decisiones
más importantes que toman los miembros
de la tripulación; éstos toman las
decisiones operativas con autonomía y
responsabilidad, con visión global y en
equipo.
Así pues, en este
nuevo y cambiante entorno hay que
gestionar de otra forma. Quienes dirigen
la embarcación deben cambiar poder por
un liderazgo basado en influencia,
potenciación, formación, mentorización y
comunicación. Quienes colaboran en ella
deben asumir su nuevo papel de decisores
con autonomía (libertad, poder) y
responsabilidad (riesgo), participando y
comprometiéndose en el trayecto con una
visión global clara. Por último, el
Modelo de Gestión debe ser diseñado para
permitir una flexibilidad y
adaptabilidad a las condiciones
cambiantes del entorno.
Bienvenidos a un
Nuevo Modelo, que está revolucionando la
forma de gestionar las compañías y que
nosotros denominamos Gestión Estratégica
Integral.
Las formas
tradicionales de gestión empresarial
existentes ven, pues, muy limitada su
efectividad real a la hora de conseguir
Resultados de Negocio. En este nuevo
entorno dinámico, es vital para una
Implantación Estratégica efectiva
aplicar una metodología excelente como
el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando
Integral).
3. Barreras
que dificultan la Implantación efectiva
de la Estrategia
Pero realmente,
¿cuáles son las causas o barreras que
dificultan una Implantación efectiva de
la Estrategia ?. Los estudios realizados
hasta la fecha revelan la existencia de
cuatro barreras principales que
dificultan dicha Implantación:
- La Estrategia no es
accionable: La Visión
Estratégica no ha sido traducida
a una Estrategia Operativa
accionable comunicada y
comprendida por toda la
Organización. Según un reciente
estudio, sólo el 40% de los
mandos intermedios y el 5% de
los empleados comprenden
realmente la Estrategia y su
forma de contribuir a
desarrollarla.
- La gestión de las Personas
no está alineada con la
Estrategia : Los objetivos
personales e incentivos están
ligados a resultados a corto
plazo no necesariamente
alineados con los objetivos a
largo plazo que define la
Estrategia. Sólo el 25% de los
ejecutivos tienen sus incentivos
ligados a objetivos
estratégicos.
- La Organización , Procesos y
Presupuestos no están alineados
con la Estrategia : La
asignación de recursos
(presupuestos), los modelos de
la estructura organizativa y los
procesos dependen más de
criterios financieros a corto
plazo que de los objetivos
estratégicos definidos. El 60%
de las compañías no alinean sus
presupuestos con la
Estrategia.marcha de acciones
enfocadas.
- Los mecanismos de
Información son tácticos y no
estratégicos: Los mecanismos de
Información se enfocan hacia la
medición y el reporting
fomentando el control y no el
aprendizaje y gestión compartida
del conocimiento. El 85% de los
equipos directivos dedican menos
de una hora al mes a tratar
temas estratégicos y el 50% no
lo hacen nunca.
4. El
Balanced Scorecard, un nuevo enfoque de
Implantación Estratégica
El Balanced Scorecard
es un nuevo enfoque de gestión que
permite transformar Estrategia en
Resultados, construyendo un nuevo Modelo
de Gestión Estratégica Integral a través
de los procesos siguientes:
– Visión Operativa
consensuada y compartida por toda la
Organización :
- Clarifica la Visión de
futuro y detalla la Estrategia
transformándola de unos
conceptos generales a unos
objetivos operativos
directamente accionables.
- Se elabora un Modelo
Estratégico de Negocio que
explícita las hipótesis
subyacentes en la Estrategia a
través de objetivos enlazados
mediante relaciones
causa-efecto.
- Esta actividad se realiza de
forma consensuada con una alta
implicación y compromiso de la
Dirección de la Compañía que
finalmente esponsoriza todo el
proceso.
– Alineamiento
Organizativo y de Personas:
- Se desarrollan en cascada
Modelos de Negocio para las
diferentes Unidades de Negocio y
Funciones de Soporte
directamente alineados y
vinculados con el Modelo de
Negocio global de la
Organización. En muchos casos se
llega incluso a desarrollar
Modelos de equipos y personas
siguiendo la misma filosofía.
- Todos los objetivos de la
Organización son relacionados y
vinculados con la Estrategia
operativa definida, marcando
Metas que definen hitos en el
camino estratégico.
- Se realizan acciones de
comunicación y motivación a
todos los niveles de la Compañía
que posibilitan la comprensión y
compromiso de las Personas con
el enfoque estratégico de toda
la Organización.
– Alineamiento de
Iniciativas:
- Las Iniciativas son acciones
estratégicas que se generan como
respuesta a la necesidad de
alcanzar las Metas establecidas
a partir de la situación
existente.
- Los verdaderos Resultados
por tanto, sólo pueden
conseguirse mediante la puesta
en marcha de acciones enfocadas.
Así pues, este proceso va
dirigido a pasar del seguimiento
a la Acción.
- El alineamiento de las
Iniciativas permite evaluar y
seleccionar los proyectos
existentes que son
verdaderamente estratégicos,
detectar nuevas necesidades y
priorizar las Iniciativas que
finalmente van a ser impulsadas.
- Para cada Iniciativa se
establece un Responsable de
implantación, un equipo de
desarrollo, unos objetivos y
unos hitos que permiten el
seguimiento de su desarrollo en
el tiempo.
– Alineamiento de
Recursos (Presupuestos):
- La implantación de las
Iniciativas requiere dotarlas de
unos recursos humanos y
materiales necesarios tanto a
corto como a medio y largo
plazo.
- Debe alinearse el
Presupuesto con la Estrategia
Operativa , de tal forma que
éste sea una traducción
económica a corto plazo de los
recursos necesarios para
implantar la Estrategia.
- El Presupuesto pasa de ser
un proceso separado de la
Estrategia a convertirse en una
continuación lógica de la misma
donde se considera la
contribución de cada unidad a la
consecución de los objetivos
estratégicos compartidos por
toda la Compañía.
- En este proceso el objetivo
que debe tenerse siempre
presente es la obtención final
de
- Resultados de Negocio y para
ello es necesario establecer un
modelo de Gestión Estratégica
Integral soportado por los
cuatro pilares básicos
siguientes:
- Plan Estratégico: es el
marco general que define la
visión de futuro y que debe
ser operativizada y
comunicada para posibilitar
su implantación efectiva.
- Gestión del Cambio:
permite transformar la
Compañía orientándola hacia
la Estrategia gestionando el
impacto del programa de
cambio en la Organización y
las Personas, modulando el
ritmo de cambio asumible en
cada momento.
- Balanced Scorecard:
modelo integral de
Implantación y Gestión
Estratégica en un entorno de
conocimiento compartido.
- Performance Management:
gestión operativa enfocada y
alineada con la Gestión
estratégica.
5. Balanced
Scorecard, un sistema de gestión
estratégica
El Balanced Scorecard
persigue como objetivo final la
construcción de un nuevo Sistema de
Gestión Estratégica habitual en un
entorno de gestión compartida del
Conocimiento estratégico. Tras la
construcción inicial del Modelo, este
sistema se alimenta de forma continua
con las evaluaciones estratégicas que
realizan los Responsables en todos los
niveles de la Organización relacionadas
con:
- – El cumplimiento de las
Metas establecidas a la luz del
seguimiento estratégico continuo
que se va realizando.
- – El desarrollo de las
Iniciativas y su relación con la
consecución de los objetivos
estratégicos.
Se fomenta:
- – El trabajo en Equipo y la
Gestión por Proyectos enfocados
estratégicamente.
- – La Gestión por Procesos
fomentando sinergias
organizativas frente a una
gestión departamental.
- – La sensibilidad y
formación estratégica a todos
los niveles ante al
comportamiento dinámico del
entorno competitivo lo que
permite una mayor flexibilidad y
agilidad a la hora de realizar
revisiones y adaptaciones
estratégicas ante cambios en el
entorno.
- – Reuniones de gestión
estratégica mucho más enfocadas
y productivas donde el enfoque
pasa de estar en el reporting a
dirigirse a la acción basada en
información estratégica
homogénea, única y consensuada.
En este nuevo modelo
es muy importante automatizar la
operativa diaria mediante una
herramienta tecnológica avanzada que
favorezca una gestión compartida del
conocimiento.
6. La
importancia de la Gestión del Cambio en
la implantación del Balanced Scorecard
El objetivo de un
proyecto de Balanced Scorecard no es
simplemente desarrollar un nuevo
conjunto de indicadores. El verdadero
objetivo es transformar la Organización
implantando un nuevo modelo de Gestión
Estratégica Integral que ayude a los
ejecutivos a compartir información sobre
su Estrategia e implantarla de forma
efectiva.
El factor más
importante para el éxito de un proyecto
de cambio como el Balanced Scorecard es
el compromiso, sentimiento de
responsabilidad y la participación
activa del equipo ejecutivo que lidera
la Organización.
El proceso de
Implantación Estratégica requiere cambio
y trabajo sinérgico en equipo de toda la
Organización. La Implantación
Estratégica es un proceso que empieza a
partir de la definición de la Visión
Estratégica de futuro (Plan Estratégico)
que define el marco para el programa de
implantación y cambio. Es importante
comunicar una visión común y compartida
a toda la Organización. La Estrategia
tiene que ser comprendida, compartida e
implantada por todas las Personas,
generando una agenda estratégica común
que fomenta el trabajo en equipo y el
alineamiento de la organización
alrededor de la Estrategia a todos los
niveles.
Esto es posible
transformando la visión estratégica en
una visión operativa accionable con
objetivos y acciones concretas que
definan la contribución individual y
colectiva a la misma, haciendo de la
Estrategia el trabajo de todos.
El segundo pilar de
la Implantación Estratégica es la
Gestión del Cambio. La ejecución de la
Estrategia afecta a todos los miembros
de la organización y es por tanto un
proyecto de transformación organizativa
global, desde el equipo ejecutivo al
personal de línea.
El proceso de cambio
debe iniciarse en el equipo ejecutivo
creando un sentimiento de relevancia y
urgencia, definiendo claramente los
motivos, presentes o futuros, por los
cuales la organización debe cambiar y
los objetivos del proceso.
El equipo directivo
debe moverse desde un modelo de
dirección orientado al control hacia una
posición de liderazgo donde lo
importante es el sponsorship, la
definición del futuro, la inspiración
mediante la comunicación de la visión
estratégica, la implicación de las
Personas, el alineamiento de los
Recursos, la orientación a la Acción ,
etc...
Todo proceso de
cambio necesita sistemas de seguimiento
continuo con el fin de:
- Asegurar que estamos
obteniendo los Resultados
esperados y en caso contrario
tomar las medidas correctoras
oportunas.
- Asignar responsabilidades y
objetivos concretos al Personal
de la organización. En un
enfoque de gestión como el
Balanced Scorecard donde todo el
Personal trabaja alrededor de la
Estrategia es importante
identificar quién es responsable
de cada objetivo y asegurar que
las iniciativas se están
desarrollando de forma
coordinada y enfocada. En un
proceso de cambio como lo es la
Implantación estratégica
mediante el Balanced Scorecard,
podemos señalar como factores de
éxito más importantes los
siguientes:
- Gestión del Proyecto:
seguimiento controlado del
Proyecto con un equipo
debidamente dimensionado y con
el poder, experiencia y recursos
necesarios. Debe analizarse de
forma continua la evolución del
proyecto detectando posibles
riesgos y estableciendo planes
de contingencia para el
tratamiento activo de las
barreras al cambio. Asimismo es
importante modular el ritmo de
cambio en función de la
capacidad de absorción que tiene
la Organización.
- Liderazgo: es vital la
participación activa de la Alta
Dirección de la Compañía que
define la Estrategia accionable
y esponsoriza de forma
continuada el Proyecto
permitiendo la construcción de
una cascada de liderazgo que
permita la implantación
estratégica en todos los
niveles.
- Facilitadores: son elementos
que posibilitan y facilitan el
proceso de implantación
(metodología, documentación,
herramienta tecnológica de
soporte y automatización,
etc...).
- Compromiso: el compromiso de
toda la Organización es
fundamental para una
implantación exitosa por lo que
es vital instrumentar acciones
que fomenten y permitan
conseguir este compromiso
(comunicación, formación,
participación, integración,
etc.).
7. Un nuevo
Liderazgo
El papel del “líder
carismático y enérgico” tradicional está
siendo puesto en duda en esta nueva Era
del Conocimiento, donde es fundamental
el compromiso de todas las personas para
garantizar la pervivencia de la
Organización.
Recientemente una
conocida revista de divulgación que
incluía un artículo acerca de cómo
algunos líderes militares habían
conseguido escribir la Historia ...
gracias a sus errores flagrantes.
Curiosamente, muchos de los casos tenían
un curioso elemento en común: un “líder”
iluminado que lleva a sus tropas al
desastre pese a la oposición fundada y
razonada de quienes le rodean.
Como muestra, un
botón. Allá por el siglo XVIII la fría
realidad, más allá de las versiones
cinematográficas de Hollywood, es que el
archiconocido General Custer se dedicaba
a atacar y saquear poblados indios
desprotegidos masacrando todo lo que
encontraba (incluidos mujeres y niños)
con un lógico gran éxito.Sin embargo,
justo la noche antes de la también
famosa batalla de Little Rock, Custer,
desoyendo completamente los consejos de
sus asesores y rastreadores que le
avisaron repetidamente del enorme
peligro y de lo absurdo de su decisión,
Custer decidió atacar un poblado indio
en la que se había congregado la mayor
concentración de indios apaches de la
Historia. El resultado coincide con las
películas... murieron con las botas
puestas.
En nuestro entorno
económico, la forma tradicional de
dirigir y gestionar las Organizaciones
en muchas ocasiones adolece de un
problema parecido. Más que un entramado
continuo, en muchas Compañías parece
haber tres niveles discontinuos poco
integrados entre sí.
En la parte superior
nos encontramos a la Alta Dirección que
es quien detenta y acumula todo el poder
e información, genera estrategias,
transmite órdenes y controla su
cumplimiento. Su contacto son los Mandos
Intermedios ya que prácticamente no hay
ninguno con el Personal Base (salvo
alguna reunión anual).
En la parte inferior
está el Personal de Base. Dada la
distancia existente, complicada por un
complejo entramado de niveles
jerárquicos intermedios, recibe órdenes
muchas veces inconexas, descoordinadas y
contradictorias sin llegar a tener nunca
la más mínima visión de cuál es su
importancia y aportación a la Estrategia
y al éxito de la Compañía. Este Personal
de Base es quien realmente vive el día a
día de la Compañía. Es quien se
encuentra cada día con el cliente, quien
recibe sus quejas, quien ve claramente
las imperfecciones de los procesos y
quien sufre la baja calidad de las
infraestructuras humanas y tecnológicas.
Por fin, en posición
sándwich y organizados en varios niveles
jerárquicos más o menos complejos y
sofisticados, nos encontramos a los
Mandos Intermedios. Su posición es
siempre complicada ya que tienen que
satisfacer los deseos de sus respectivos
superiores, sin muchas veces entenderlos
ni compartirlos, transmitiéndolos, a su
vez, a escalones inferiores. Reciben
continuamente órdenes desde arriba y
quejas desde abajo.
Frente a este cuadro,
potencialmente tanto más peligroso
cuanto mayores son los cambios en el
entorno y cuanto más importante es la
orientación al cliente, en las Compañías
pioneras está triunfando un nuevo tipo
de liderazgo. Es el “liderazgo
participativo”. No hay un único líder o
pequeño grupo de líderes, sino que lo
que se crea es una “cascada de
liderazgo”.
Cada líder renuncia a
ejercer poder para pasar a ejercer
autoridad e influencia. No transmite
órdenes precisas sino directrices de
comportamiento posibilitando que sus
subordinados puedan tomar las decisiones
correctas dentro de su ámbito de
autoridad/responsabilidad. Estos nuevos
líderes se preocupan realmente por las
personas y las consideran poseedoras de
activos intangibles valiosos que hay que
cultivar y aflorar. Se fomenta la
comunicación, la participación y la
formación en un marco de mutuo respeto
que a todos beneficia y que fomenta el
compromiso.
En este entorno, la
Alta Dirección desempeña un papel clave.
Son los impulsores y máximos
responsables de esta cascada de
liderazgo fomentando a la vez una clara
aproximación a la realidad (“managing by
walking around”), una coherencia en las
actuaciones (“walk the talk”) y un
aplanamiento de la estructura
organizativa (“flat
structures”). Bajan
de su castillo y se mezclan con el
pueblo. La mezcla es, sin duda,
explosiva. Herramientas de soporte y
automatización La construcción de
facilitadores que posibiliten y
simplifiquen la implantación del nuevo
Modelo de Gestión es vital para el éxito
final del proyecto.
Uno de los
facilitadores más potentes, es la puesta
en marcha de una herramienta que permita
gestionar de forma automatizada todos
los elementos básicos del Balanced
Scorecard:
- Modelos Estratégicos.
- Objetivos Estratégicos
enlazados en Líneas
Estratégicas.
- Indicadores.
- Metas.
- Datos y análisis de los
mismos.
- Evaluaciones.
- Definición y seguimiento de
Iniciativas.
- Responsables (owners) de
cada uno de los elementos.
- Elementos de colaboración,
trabajo en grupo y gestión del
conocimiento estratégico.
En este contexto, es
evidente que no basta con una
herramienta que recopile, organice y
gestione datos (al estilo de los DSS o
EIS tradicionales), sino que tiene que
contemplar un soporte pleno de los
elementos más avanzados del Balanced
Scorecard. No obstante es importante que
la herramienta de soporte del Balanced
Scorecard esté plenamente integrada con
el sistema de medición (Performace
Measurement) de la Compañía con el fin
de garantizar la coherencia tanto de la
información subyacente como de la
gestión de la misma.
Por otra parte, a
diferencia de los sistemas
transaccionales tradicionales (de los
cuales se alimenta), las necesidades de
información en este entorno no son
instantáneas en tiempo real, sino que
más bien son el resultado de “cortes”
predeterminados en el tiempo (mensual,
semanal, etc.).
Eso sí, las
herramientas que soportan el Balanced
Scorecard deben ser intuitivas, gráficas
y amigables, dado que sus usuarios deben
considerarlas como una ayuda en su
gestión estratégica y no como una carga
burocrática a la que hay que atender.
Adicionalmente deben
ser potentes a la hora de gestionar
ágilmente grandes volúmenes de datos
mediante “cortes” por dimensiones, por
lo que la tecnología de base de datos
subyacente suele ser OLAP. Por otra
parte, es importante que este análisis
de la información se realice de forma
independiente de las transacciones
diarias para no penalizar éstas o la
propia consulta de la información.
Algunas Compañías empiezan utilizando
herramientas artesanales, basadas
normalmente en la utilización de
pseudoaplicaciones sobre tecnología
ofimática de hojas de cálculo.
Sin embargo, a medida
que la implantación avanza, se hace cada
vez más patente la necesidad de
implantar un verdadero sistema de
soporte con toda la funcionalidad. Es en
ese momento cuando se plantean la
alternativa entre desarrollo propio y la
implantación de un software estándar. El
desarrollo propio era la única solución
cuando no había herramientas estándares
en el mercado y todavía lo es cuando se
quiere hacer una adaptación muy
específica del modelo general.
En cuando a las
soluciones estándares, en la actualidad
distintos proveedores de primer nivel
están anunciando la disponibilidad de
módulos que cubren las necesidades de
una implantación completa del Balanced
Scorecard, pero en este apartado debemos
hacer referencia a una solución que fue
pionera en este campo y que por méritos
propios ha destacado hasta el momento:
la solución RBSC de Gentia dentro de su
línea de “Business Intelligence”.
8.
Conclusiones
En la actualidad
podemos considerar al Balanced Scorecard
como una metodología excelente para la
Implantación Efectiva de la Estrategia ,
lo que la convierte en una poderosa
diferencia competitiva para las
Compañías que en muchas ocasiones sirve
para marcar una clara diferencia.
En la actualidad ha
sido ya implantada y probada en
numerosas Compañías de todos los
sectores y entornos demostrando
claramente su validez. Las experiencias
prácticas indican que si bien los
conceptos metodológicos son válidos
internacionalmente, para la ejecución de
las acciones asociadas a los componentes
de Gestión del Cambio (liderazgo y
compromiso) debe ser tenido muy en
cuenta el entorno cultural existente.
Por otra parte,
debemos ver al Balanced Scorecard como
un potente modelo de Gestión y
herramienta que sirve para potenciar y
enfocar las capacidades estratégicas y
directivas existentes en la Organización
pero de las que, por sí mismo, no es un
sustituto. Es importante considerar que
la Implantación Estratégica es un
proceso continuo en el que se debe ser
paciente y persistente a la vez
dedicando una dosis considerable de
compromiso y esfuerzo, y en el que un
apoyo externo experimentado se configura
como elemento clave para una
implantación exitosa.
Sin embargo, la buena
noticia es que el propio proceso de
Implantación tiene un gran valor de
aprendizaje, alineamiento estratégico y
reflexión en sí mismo, por lo que desde
el principio van obteniéndose
importantes avances y resultados. |