Cambio y desarrollo organizacional

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando dominará correctamente los conceptos básicos del desarrollo organizacional.

1. Introducción

Los principales fabricantes de automóviles en Estados Unidos, entre ellos la GM y la Ford, están gastando miles de millones de dólares en remodelar sus plantas y en instalar los últimos adelantos en robótica, con objeto de competir mejor contra las importaciones en la industria automotriz. Un área que hoy recibe mucha atención por esas dos compañías, es el control de calidad computarizado. Se instala un completo equipo controlado por computadora a fin mejorar significativamente la capacidad de encontrar y corregir defectos. Ese nuevo equipo está cambiando el trabajo de los que se dedican al control de calidad; la gerencia de las empresas automotrices lleva tiempo buscando la manera de reducir la resistencia que estas personas muestran ante las innovaciones.

La innovación es la esencia de la supervivencia a largo plazo en muchas corporaciones. Así, la administración de Minesota Mining & Manufacturing busca abiertamente conseguir el 25% de sus ventas con productos de menos de cinco años de antigüedad. Una meta tan ambiciosa exige el desarrollo de un flujo ininterrumpido de nuevas ideas.

En la última década muchas organizaciones, tanto en el sector público como en el privado, se han visto obligadas a reducir su tamaño. Entre ellas se cuentan algunas tan heterogéneas como Polaroid, Gulf & Western Industries, B.F. Goodrich, Caterpillar Tractor y el distrito escolar de la ciudad de Los Angeles. Esa medida puede ser una experiencia muy difícil para los empleados. Hay incertidumbre, los que ocupan puestos clave optan por buscar mejores oportunidades en otras empresas y decae el espíritu de equipo. Y si la gerencia no ayuda al personal a afrontar realistamente el cambio, sin duda también la productividad y la eficiencia mermarán de modo considerable.

Los casos que acabamos de citar no son más que tres problemas contemporáneos (aceptación de la automatización, introducción de innovaciones y reducción del tamaño de una organización) que el cambio acarrea. Existen numerosas circunstancias que hacen que las organizaciones afronten la necesidad de adaptarse y cambiar. La estabilidad fue lo que caracterizó a las organizaciones en la década de 1950 o en la de 1960, pero en el decenio de 1980 las cosas son distintas. Cada día más y más organizaciones se hallan ante un ambiente dinámico que requiere adaptación. Si no logran adaptarse, es posible que peligre su supervivencia. Pero el tema del cambio no se limita a una mera adaptación ante el ambiente cambiante. La necesidad del cambio se encuentra a lo largo de todo el libro "Una reflexión informal sobre el cambio indicará que engloba casi todos los conceptos presentes en la literatura relativa al comportamiento organizacional. Pensemos sobre el liderazgo, la motivación, el ambiente organizacional y los roles. Es imposible pensar en éstos y en otros conceptos sin abordar el tema del cambio". Este capítulo versa sobre lo que podemos hacer para que las intervenciones tendientes al cambio tengan más éxito en las organizaciones.

2. Algunas definiciones

Comencemos con algunas breves definiciones. El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio es una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. El desarrollo organizacional es una designación común con que se describe el método orientado a los sistemas tendientes a lograr el cambio. Algunas de estas definiciones requieren un examen más detenido.

Los agentes del cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de las organizaciones o asesores externos. En el caso de innovaciones muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que a menudo no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo no están exentos de limitaciones; generalmente no conocen bien la historia, cultura, procedimientos y personal de la organización. Tienden además a introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales) pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio, suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos) pues deben vivir con las consecuencias de sus acciones.

El desarrollo organizacional es una designación que denota diversas actividades orientadas al cambio. Para algunos no es más que un nombre altisonante de los métodos de discusión en grupos pequeños. En el otro extremo, ha sido definido en forma tan general que abarca casi todo el proceso de administración. Por ejemplo se describe como "una compleja red de procesos que mejora la capacidad de los integrantes de una organización para dirigir cultura de su organización para ser creativos en la solución de problemas y contribuir a que ella se adapte al ambiente externo" Nuestra conclusión es que el desarrollo organizacional no es en realidad, un concepto individual y definible, sino una expresión que designa varias actividades relacionadas con la dirección del cambio. Mas adelante volveremos a ocuparnos del desarrollo organizacional.

3. Resistencia al cambio

Se considera un axioma el hecho de que la gente se resiste al cambio ¿Pero lo es?

¿Resiste un empleado un cambio favorable en la tarifa de sueldo o en la prima de vacaciones? ¿Se resiste un ama de casa a que le cambien la vieja lavadora de platos por una nueva? ¿Se resiste un gerente a un cambio de programa que le exige representar su división en una importante reunión ante el nuevo presidente de la compañía en vez de quedarse a terminar el presupuesto trimestral?. Todos los cambios mencionados tienden a ser escogidos con muy buena voluntad y se realizan con la máxima cooperación por parte de todos los interesados. Lo que distingue a estos cambios de aquellos que encuentran gran resistencia en el hecho de que su naturaleza y efectos son bien conocidos y se anhelan profundamente. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

La gente tiende a resistirse al cambio por una de las dos razones siguientes: pérdida de lo conocido o trillado o preocupación por una pérdida personal.

Los cambios sustituyen lo conocido por ambigüedad o incertidumbre. Por mucho que nos moleste a la universidad, una cosa es segura: conocemos las reglas. Sabemos lo que se espera de nosotros. Pero cuando terminamos la universidad y nos lanzamos al mundo de empleo a tiempo completo, aunque estemos ansiosos por dejar la universidad con gusto la cambiaríamos por lo desconocido. Y la misma aversión sienten los empleados frente a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de los procesadores de palabras significa que las secretarias de departamentos habrán de aprender a operarlos, algunas temerán ser incapaces de aprender a hacerlo. Por tanto, quizá desarrollen una actitud negativa a trabajar con los procesadores de palabras o tengan una conducta disfuncional si deben trabajar con ellos.

La otra causa a la resistencia es el miedo a la pérdida personal de algo que ya se posee. El cambio amenaza lo "conquistado" en el status quo (situación actual). Cuanto más haya uno invertido en el sistema actual, mayor resistencia mostrará ante el cambio. ¿Por qué? Porque teme perder el status, dinero, autoridad, amistades, comodidad personal u otras ventajas. Ellos explican por qué los empleados de más edad tienden a resistir más el cambio que los jóvenes. Ellos han invertido más en el sistema actual y de ahí que tengan más que perder si se adaptan al cambio. Si una persona ha pasado veinte años de su vida adulta trabajando como clasificador de correspondencia en la oficina postal, mostrará mayor resistencia a los clasificadores automáticos de cartas que un estudiante recién graduado en una escuela de enseñanza media que lleva apenas seis meses en el trabajo. Este último ha invertido menos en el sistema antiguo y se siente menos amenazado por la automatización.

4. El proceso del cambio

Cuándo se considera disfuncional la resistencia al cambio, ¿qué medida pueden tomarse? La reducción de la resistencia se comprende muy bien al estudiar la complejidad propia del proceso del cambio.

Un cambio exitoso requiere descongelar el status quo, cambiar hacia un nuevo estado y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente. En este proceso de tres etapas está implícito el reconocimiento que la mera introducción del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición previa a él ni la permanencia del cambio.

La gerencia de una gran compañía petrolera decidió reorganizar su función de mercadotecnia en el oeste de Estados Unidos. Tenía tres oficinas divisionales en esa región situadas en Seatle, San Francisco y Los Angeles. Se tomó la decisión de fusionar las divisiones en una sola oficina regional que se ubicara en San Francisco. La reorganización exigió transferir más de 150 empleados, eliminar algunas posiciones gerenciales duplicadas a instituir una nueva jerarquía de mando. Como es fácil suponer, era difícil mantener en secreto una reorganización de tal magnitud. El rumor de su inminencia precedió en varios meses al anuncio oficial. La decisión fue hecha de modo unilateral: la tomaron las oficinas ejecutivas de Nueva York. Los afectados no intervinieron en absoluto. Renunciar era la única salida que les quedaba a los empleados de Seatle o Los Angeles, quienes seguramente rechazarían la decisión y sus consecuencias por los problemas inherentes al traslado a otra ciudad: sacar a los niños de la escuela, hacer nuevas amistades, trabajar con otros compañeros, tener nuevas tareas o responsabilidades. Este caso real de cambio organizacional nos servirá para ilustrar el modelo de descongelamiento - movimiento - recongelamiento.

El status no puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él, o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvían la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción que impiden alejarse del equilibrio actual. Una tercera opción consiste en combinar los dos primeros métodos.

Si se usa el ejemplo de reorganización citado, cabe suponer que la gerencia encontrará resistencia de los empleados a la fusión. Para superarla puede valerse de incentivos positivos que los alienten a aceptar el cambio. Por ejemplo, pueden ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden a trasladarse a otra región. También podría proporcionarles generosos gastos de traslado. La gerencia podría facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un interés muy bajo por el préstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podría optar por descongelar la aceptación del status quo al eliminar las fuerzas de restricción. Se podría dar orientación individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y preocupaciones de él. Suponiendo que la mayor parte de los temores son injustificados, el orientador les dirá que no hay nada que temer y luego demostrará, mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restricción carecen de fundamento. En caso de ser muy fuerte la resistencia, la gerencia quizá debe reducirla y aumentar el atractivo de la alternativa si el descongestionamiento surte efecto.

Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede introducirse. En realidad, no hay una línea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por sí mismo causar movimiento. En consecuencia, las tácticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento.

Se han propuesto seis tácticas que los agentes de cambio pueden aplicar al afrontar la resistencia al cambio. A continuación las explicaremos brevemente:

Educación comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los empleados a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta táctica supone básicamente que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá. Ello puede lograrse mediante la discusión personal, los memorandos, las prestaciones en grupo o los informes. ¿Pero dan buen resultado? La respuesta es afirmativa, a condición de que la causa de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones entre gerencia y empleados, estén caracterizadas por confianza mutua y credibilidad. Cuando tales condiciones no existen, hay pocas probabilidades de que se logre el cambio. Además, el tiempo y esfuerzo que requiere esta táctica deben compararse con sus ventajas, sobre todo cuando el cambio afecta a muchas personas.
Participación: Es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que se oponen a él participen en el proceso de decisión. Suponiendo que todos los participantes tengan suficiente experiencia para hacer una aportación significativa, su intervención atenuará la resistencia, logrará su aceptación personal y mejorará la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, esas ventajas no están exentas de inconvenientes: posibilidad de una solución insatisfactoria y necesidad de mucho tiempo.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de esfuerzos de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad de los empleados, con el aprendizaje de nuevas destrezas o unas breves vacaciones extraordinarias con goce de sueldo. La desventaja de esta táctica es que, como las otras, requiere mucho tiempo. Además es costosa y su aplicación no garantiza en absoluto el éxito.
Negociación: Otra forma en que el agente de cambio puede superar la resistencia al cambio consiste en dar algo al valor por una disminución de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en algunos individuos, poderosos, es posible negociar un paquete específico d premios que satisfaga sus necesidades. En la reorganización de la compañía petrolera, la aceptación de la trasferencia y reasignación de obligaciones de varios gerentes de nivel medio, muy valiosos para ella, se "compró" proporcionándoles personal más numeroso en su nuevo puesto y permitiéndoles subsistir con dinero de la compañía casi seis meses, mientras ellos y sus esposas "buscaban" una vivienda aceptable. La negociación como táctica, cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, no podemos ignorar sus costos potencialmente altos. Además existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocia para evitar la resistencia, se expone a ser chantajeado por otros que estén en una posición de poder.
Manipulación y aceptación: La manipulación se refiere a los intentos de ejercer una influencia oculta. Distorsionar y desvirtuar los hechos para que parezcan más atractivos, retener información indeseable o crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio constituyen ejemplos de manipulación. Si la administración amenaza con cerrar una planta industrial en caso de que los empleados no acepten una reducción del sueldo y si cumple sus amenazas, la administración estará usando la manipulación. En cambio; la cooptación es una forma de manipulación y participación. Intenta "compra" a los líderes de un grupo ofreciéndoles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca su consejo, no para llegar a una decisión más adecuada sino para conseguir su respaldo. La manipulación y la cooptación son formas pocos costosas y fáciles de lograr el apoyo por parte de los adversarios, pro es una táctica que puede resultar contraproducente si el sujeto se da cuenta de que lo están engañando o usando. El agente de cambio, una vez descubierto puede perder toda su credibilidad.
Coerción: Es el último punto en la lista de tácticas: consiste en aplicar amenazas directas o en imponer la fuerza a los que se resisten. Si la gerencia de la empresa mencionada antes, realmente quisiera cerrar la planta industrial en caso de que los empleados no aceptaran la reducción del sueldo, su táctica de cambio recibirá el nombre de coerción. He aquí otros ejemplos de coerción: amenazas de transferencia, pérdida de promociones, evaluaciones negativas del desempeño, una carta de recomendación poco favorable. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son más o menos los mismos que se señalaron al hablar de la manipulación y cooptación.

Suponiendo que se haya introducido el cambio, para que éste tenga éxito la nueva situación debe ser recongelada a fin de que perdure. Amenos que se tome esta última medida, existe una gran posibilidad de que el cambio dure poco y de que los empleados traten de volver al anterior estado de equilibrio. El objetivo del recongelamiento es, pues, estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsoras y las de restricción.

¿Cómo se efectúa el recongelamiento? En esencia, requiere la sustitución sistemática de las fuerzas temporales por las permanentes. Ello quizá signifique formalizar las fuerzas impulsoras o de restricción; por ejemplo, un ajuste permanente de los sueldos en sentido ascendente o la eliminación permanente de los relojes para reforzar un ambiente de confianza y seguridad en el personal. Para reforzar la nueva situación, habrá que reforzar las reglas y normas formales que rigen el comportamiento de los afectados por el cambio. Desde luego con el tiempo las normas del grupo evolucionarán para sostener el nuevo equilibrio. Pero antes de ese momento, el agente de cambio habrá de basarse en mecanismos más formales.

5. Valores objetivos del desarrollo organizacional

El desarrollo "organizacional fue definido antes como "enfoque del cambio orientado a los sistemas" y como "una serie de actividades destinadas a dirigir el cambio ".

No todas las actividades relacionadas con el cambio se incluirán necesariamente bajo la designación de desarrollo organizacional. En esta sección, queremos profundizar en el motivo por el cual no todas esas actividades forman parte del desarrollo organizacional y para hacerlo aclaremos los valores y objetivos del mismo.

Las intervenciones del desarrollo organizacional suelen realizarse a partir de valores humanístico - democráticos. El agente del cambio puede ser directivo en el desarrollo organizacional; sin embargo, se da mucha importancia a la colaboración. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción, gozan de poco aprecio entre los agentes del cambio. Los siguientes puntos señalan brevemente los valores fundamentales en casi todos los intentos de desarrollo organizacional.

Respeto por la gente.- Se juzga que los individuos son responsables, escrupulosos y buenos. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo.- La confianza, autenticidad, apertura y ambiente de apoyo caracterizan a una organización eficiente y sana.
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficientes conceden poca importancia a la autoridad jerárquica y al control.
Confrontación.- No deben ocultarse los problemas, sino que es preciso afrontarlos abiertamente.
Participación.- Cuanto más intervengan en las decisiones relativas al cambio los que van a ser afectados por él, mayor será su compromiso en la realización de las decisiones.

Los programas del desarrollo organizacional se centran primordialmente en el nivel de la organización entera, en el departamento o en el grupo de trabajo. Como veremos luego, las intervenciones de desarrollo organizacional subrayan el mejoramiento de la eficacia del grupo, las relaciones entre grupos y la salud de toda la organización. Los intentos de cambiar sólo el comportamiento individual tienden a captar menos la atención pese a que en ocasiones forman parte de esos programas.

Mejor eficiencia organizacional (aumento de la productividad y del espíritu de equipo; establecimiento más adecuado de metas, mejor planificación y organización; responsabilidades y metas más claras; mejor utilización de los recursos humanos; mejoramiento en la línea de fondo).
Mejor administración desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos.
Mayor compromiso y participación por parte de los miembros de la organización para hacerla más próspera.
Mejoramiento del trabajo de equipo dentro de los grupos y entre ellos.
Mejor conocimiento de la organización de sus fuerzas y limitaciones.
Mejoramiento de las comunicaciones, la solución de problemas y habilidades en la resolución de conflictos, lo cual origina una mayor eficiencia y menos pérdida de tiempo ante las interrupciones de las comunicaciones, participación en los juegos y confrontaciones en que se pierde o se gana.
Intentos por crear un ambiente de trabajo que aliente la creatividad y la apertura, brindando oportunidades de crecimiento y desarrollo personal, además de premiar el comportamiento sano y responsable.
Una disminución considerable de la conducta disfuncional.
Mayor conocimiento personal y organizacional que mejora la capacidad de la organización para adaptarse al constante cambio del ambiente y para seguir creciendo, aprendiendo, sin dejar de ser competitivo.
La capacidad de atraer y conservar a personas sanas y productivas.

6. Desarrollo organizacional y cultura organizacional

Los valores del desarrollo organizacional son compatibles con cualquier cultura de la organización. El desarrollo organizacional comprende los valores de la colaboración, confrontación, autenticidad, confianza, apoyo y apertura. Sin embargo, esos valores chocan con las culturas que se caracterizan por una gran estructura, poco apoyo, intolerancia ante los conflictos y aversión al riesgo.

El desarrollo organizacional es evidentemente más compatible con estructuras orgánicas y con las suposiciones de la teoría y sobre la naturaleza humana que con los diseños mecanicistas y los postulados de la Teoría X. Desde luego una gran proporción de organizaciones norteamericanas tienen una estructura burocrática, con amplia formalización y un poder centralizado de decisión. Esas organizaciones serán favorecidas por programas de desarrollo organizacional; pero aunque parezca paradójico, son también el tipo de empresas que tienden a resistir a los valores del desarrollo organizacional y que dificultan las intervenciones, haciéndolas a veces imposibles. Lo que queremos señalar es que en gran medida, el éxito del desarrollo organizacional dependen de la mezcla entre los valores de él y los de la organización. Los esfuerzos por imponer los valores del desarrollo organizacional en una cultura ajena casi seguramente estarán condenados al fracaso.